Katrina Burrus : « Les dirigeants du futur sont des nomades »

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Katrina Burrus, coach d’entreprise, fondatrice et directrice de la société MKB Conseil & Coaching à Genève, a fait des dirigeants nomades l’une de ses spécialités. Caractérisés entre autre par leur adaptabilité et leur approche multiculturelle, ces managers, de plus en plus demandés par les grandes entreprises internationales, nécessitent une prise en main particulière de la part des RH. Dans son dernier livre, Katrina Burrus dresse un portrait de ces caméléons du leadership et des enjeux qu’ils représentent. Rencontre.

Katrina Burrus
© Catherine Bulliard pour GBnews

Katrina Burrus, quel a été votre parcours personnel et professionnel?

Élevée entre l’Italie, l’Allemagne et la Suisse, j’ai passé – comme les dirigeants nomades que je coache – mon enfance et mon adolescence à déménager et à voyager. Ces déplacements m’ont permis d’acquérir une vision multiculturelle et d’aiguiser ma curiosité. Ces traits de ma personnalité se sont consolidés pendant mes études en Suisse, en Espagne et aux États-Unis.
C’est au Crédit Suisse, en tant que chef analyste et spécialiste des Fonds de placements, que j’ai bénéficié d’une formation de qualité et j’ai pu endosser de grandes responsabilités. Dans ces fonctions, j’ai pris conscience que mon esprit entrepreneurial et mon caractère allaient tout naturellement s’épanouir avec la création de ma propre société.
MKB Conseil & Coaching a vu le jour en 1994 en même temps que je terminais mon doctorat en développement humain et organisationnel aux États-Unis. Le travail ne m’a jamais intimidé. Pour moi, mener à bien le lancement de ma société et terminer mon doctorat étaient des défis passionnants.
Mon parcours – académique, professionnel et de nomade – m’a donné les moyens intellectuels pour bâtir une structure de pensé globale, posée, rationnelle et réactive. Ces caractéristiques se marient bien avec le métier de coach que j’ai entrepris avec enthousiasme et rigueur.

Pourquoi créer un cabinet de coaching en Suisse dans les années 1990?

A l’époque de mon doctorat, je me déplaçais régulièrement aux États-Unis. J’ai alors pris conscience que les pratiques du coaching en Amérique étaient très avancées tandis qu’en Europe, et tout particulièrement en Suisse, rien n’était encore réalisé. Le climat positif autour du coaching et la demande grandissante des dirigeants d’entreprises en relation avec les méthodes de gestion de carrière était une évidence. Je savais que tôt ou tard cette demande allait traverser l’océan. MKB Conseil & Coaching est le fruit de cette réflexion et de cette intuition.
Ma société propose de soutenir le leadership des entreprises, d’analyser les comportements afin de faciliter l’intégration des leaders et aussi des jeunes talents. Nous définissons aussi les démarches nécessaires pour concrétiser des objectifs stratégiques de communication dans une économie globalisée.

Groupe Aéroport
© Francisco Teixeira pour GBnews

Quelle définition donnez-vous du métier de coach d’entreprise?

Un coach en entreprise est quelqu’un qui travaille sous mandat avec une personne et, si nécessaire, avec son équipe. Le but d’un coach est celui d’accompagner le client pour clarifier ses objectifs, identifier ses obstacles et valoriser les ressources à sa disposition. Chaque séance de coaching a pour but de se réaliser et de trouver des solutions aux problèmes que le client peut rencontrer. Le coach est là pour motiver, encourager, aider à comprendre la meilleure stratégie que le client doit mettre en place afin de concrétiser les résultats fixés auparavant.
A chaque objectif stratégique concrétisé, le coach effectue une évaluation de la stratégie engagée et analyse avec le client les étapes qui lui ont permis d’atteindre ses cibles.

Vous-même dirigeante nomade, vous êtes spécialisée dans le coaching de ces leaders. Pourriez-vous nous en donner une définition?

Il s’agit de personnes qui, dès leur plus jeune âge, grandissent dans différents pays et environnements culturels qu’ils arrivent à intégrer dans leur propre mode de vie.
A l’âge adulte, ces personnes peuvent devenir cadres d’entreprise et continuer, telle une abeille qui passe de fleur en fleur, à changer de pays, de continents et de cultures dans l’exercice de leur profession.

Pourquoi les dirigeants nomades constituent une valeur ajoutée pour les entreprises internationales et multinationales?

La mondialisation et la globalisation de l’économie demandent que les entreprises soient performantes aux quatre coins de la Terre. Avoir des dirigeants nomades qui savent s’adapter à des environnements multiculturels, qui savent se fondre dans un cadre local tout en gardant une approche globale permet la découverte, la consolidation et le développement de nouveaux marchés.

3 personnes aéroport
© Francisco Teixeira pour GBnews

Quels sont les qualités et les défauts des dirigeants nomades?

Ayant cette richesse multiculturelle et multilinguistique, ces personnes sont pourvues d’une habilité à s’intégrer, à gérer la complexité et l’ambigüité. Ils possèdent un sens de l’adaptation aigüe, un sens de l’observation et de l’analyse très perspicace. Ils sont très réactifs, ce qui leur permet de saisir toutes les opportunités de business qui se présentent. Ces qualités, combinées à un flair instinctif et à leur aisance dans la négociation et la communication, en font des dirigeants très recherchés et très valorisés par les entreprises internationales et multinationales.
Leurs défauts sont intimement liés à leurs qualités. En effet, étant habitués aux changements et aux mutations, ils peuvent paraître superficiels et être amenés à partir rapidement d’une entreprise si une meilleure opportunité s’offre à eux.
Comme le changement est une habitude, si une situation leur déplaît, ils peuvent aisément quitter l’endroit. Ils peuvent se montrer critiques face à la structure de l’entreprise. Cet esprit de remise en question peut énerver les autres collaborateurs mais représente la source fondamentale pour l’optimisation des objectifs stratégiques.

Quels types d’entreprises recherchent ces dirigeants?

Les multinationales sont en première ligne dans la recherche de ces profils et cela est lié à l’évolution de l’économie mondiale et à la globalisation des affaires. Des ONG, des États et des Organisations Internationales, tels que l’ONU, engagent aussi volontiers ces dirigeants.
Ces sociétés ou institutions sont à la recherche de personnes très polyvalentes, qui s’adaptent facilement à d’autres pays et cultures et qui vont ensuite être l’intermédiaire entre le global et le local.
Le processus de recrutement ou de gestion de ces profils varie en fonction du type d”entreprises.
Par exemple, HSBC engage des jeunes talents suffisamment tôt afin de développer l’ADN d’un nomade en les envoyant successivement dans plusieurs pays et les former selon leur politique. Novartis procède de la même façon mais les envoie rapidement sur le terrain, en poste à l’étranger motivé par les demandes de la ligne et les affaires. Le chef RH de l’ONU agit de la même manière, en encourageant le travail sur le terrain afin que le leadership se développe et que les expériences à l’étranger renforcent l’esprit entrepreneurial. De plus, ces leaders apportent un savoir-faire et une expertise du siège central, ce qui est profitable pour l’entreprise et sa stratégie.

Dirigeants Nomades
© Catherine Bulliard pour GBnews

Comment les professionnels des Ressources Humaines doivent gérer la carrière des dirigeants nomades?

L’aspect le plus important est de réussir à établir une relation de confiance, tout en gardant une distance respectueuse face à la sphère intime du dirigeant nomade. Ce dirigeant qui parfois ne veut pas développer une attache trop importante de peur de la perdre quand il ou elle devra repartir. Ce qui peut leur donner cet aspect superficiel. La relation entre les RH et le dirigeant nomade doit être régulière. Elle doit se fonder sur l’identification, la compréhension et la gestion de besoins spécifiques pour ces leaders. Il faut proposer des défis concrets, fixer des objectifs sur un laps de temps gérable, par exemple deux ans et bien évidemment ne jamais leur faire de fausses promesses. Si on leur propose de revenir au siège central, il faut que la perspective qui les attend soit très attrayante. De retour d’un mandat à l’étranger, lors duquel ils étaient les commandants de bord, ils peuvent se sentir en légère difficulté car ils se retrouvent parmi d’autres décideurs.
La gestion de la carrière d’un dirigeant nomade nécessite un soin particulier. Le dirigeant nomade a besoin d’un suivi constant, d’être toujours valorisé et accompagné dans la gestion de sa carrière. Cela parce qu’il se retrouve loin du siège central, parce qu’il voyage tout le temps et parce qu’il a besoin de savoir qu’il ou elle n’est pas oublié au fin-fond du monde. Les RH doivent aussi être conscients des facteurs de stabilité qui sont primordiaux pour l’équilibre d’un dirigeant nomade. Ces ancrages sont souvent représentés par la famille ou des biens matériels, tels une maison, un ordinateur, un téléphone ou leur entreprise. Si ces éléments basculent, le dirigeant nomade vacille et peut perdre ses moyens. Il se sent, dans ce cas, complètement déstabilisé et son efficacité professionnelle sera compromise au grand étonnement de son entourage. A la perte de l’un de ses ancrages, sa réaction instinctive va être celle de quitter l’entreprise, voire le pays dans lequel il travaille. Il agit, au fond, comme il l’a toujours fait : migrer vers un autre lieu, vers d’autres objectifs et responsabilités. Le rôle des RH devient fondamental dans ce contexte. Pour retenir le dirigeant nomade, il faut savoir le rassurer et le conseiller de façon calme, efficace et discrète.
Il faut surtout l’empêcher d’agir sur un coup de tête, sous l’emprise du choc et de l’impulsivité. Les RH pourront jouer un rôle de soutien si la relation et la communication avec le dirigeant nomade ont été constantes et solides. Les RH sont un nouvel ancrage dans leur vie.

 homme valise aeroport
© Francisco Teixeira pour GBnews

Dans quel contexte êtes-vous amenée à travailler avec des dirigeants nomades?

Ce sont les entreprises qui font appel à mes compétences dans le coaching de dirigeants nomades. Prenons l’exemple d’une société qui effectue un changement de stratégie. Initialement, elle emploie deux cents collaborateurs et est active sur deux continents. La direction décide d’augmenter sa rentabilité et ses objectifs. Pour ce faire, elle décide de s’étendre sur plusieurs continents et d’embaucher environ trois cents employés. Mon rôle est d’accompagner le leadership dans ce changement, dans la restructuration positive et dans la gestion des responsabilités accrues que le dirigeant nomade va devoir affronter. Désormais, il représente le leadership d’une multinationale avec cinq cents collaborateurs à son actif. Je vais le suivre en lui proposant des alternatives, mais c’est lui qui va choisir et prendre les décisions, car il est le maître à bord.

Quels sont vos projets pour 2010?

Suite au succès du deuxième séminaire annuel sur les dirigeants nomades à Crans-Montana (en Valais) ayant eu lieu en décembre 2009, j’en ai organisé un autre à Genève début 2010. En effet, je reçois de fortes demandes pour ces workshops. Un éditeur américain m’a fait une proposition intéressante pour mon livre « Les dirigeants nomades, comment les identifier, les attirer et les retenir » qui sera publié en anglais en janvier 2011. En octobre 2010, je serais présente au Salon RH à Genève et je me réjouis déjà de pouvoir à nouveau faire partager mon expérience dans le coaching de leadership à un public toujours plus nombreux et exigeant.

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