Les clés de la rétention de talent – Conserver vos meilleurs employés

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© D.R.

Parmi les challenges que peut rencontrer un professionnel des ressources humaines, le recrutement et la rétention de talents représentent un vrai défi. Ces deux points sont cruciaux pour le succès de votre entreprise. Car tels des sportifs de hauts niveau rejoignant une équipe qui offre plus d’argent, les professionnels très qualifiés sont souvent sollicités et changent de poste pour un meilleur salaire.
Alors comment s’assurer de la fidélité de l’employé malgré ces offres qui pointent à l’horizon ? Une erreur est de considérer que retenir ces professionnels n’est qu’une question d’argent. Certes, une rémunération attractive reste un critère important, en Suisse comme ailleurs, mais l’ambiance de travail, les relations avec la hiérarchie et les collègues, la réputation de l’entreprise et les opportunités de carrière sont autant de facteurs qui pèsent dans la balance.
Les recruteurs désireux d’engager les meilleurs devront donc prendre en compte ces éléments afin d’établir une stratégie de recrutement et de rétention d’employés de talent. Les entreprises en sont de plus en plus conscientes, car attirer et savoir retenir les talents, c’est déjà garantir le succès de votre compagnie.
Découvrez les clés et pratiques de grandes entreprises afin de retenir vos employés talentueux.

 

 

 

 

 

 

 

 

Transports publics genevois

Mr Waefler   Responsable RH aux TPG

Actuel responsable des projets et du processus RH consistant à développer, mener et coordonner tous les projets des ressources humaines au sein des transports publics genevois, Mr M.Waefler a commencé en tant que responsable des RH dans le secteur privé.
« J’ai eu l’opportunité de rejoindre les TPG en répondant à une annonce représentant un challenge qui m’a énormément intéressé ». Dans cette entreprise où l’humain et le service apporté aux citoyens de Genève est au centre des activités, le point d’orgue est un esprit de convivialité… On pourrait presque parler d’esprit de famille.
« Nous avons réalisé une enquête de satisfaction, et une des choses qui en ressortait était la fierté que nos collaborateurs ont d’appartenir à l’entreprise ».

 

Qui est un talent ? Quelle en est votre définition ?
On peut se rattacher au mot près… Mais comme pour un artiste, c’est une compétence innée que la personne aura adapté à sa manière. Alors forcément, lorsque l’on parle de talent, on parle de compétence unique.

Lorsque nous engageons une personne, nous tenons compte d’autres dimensions : la compétence technique, sociale, métier et d’autres compétences additionnelles telles que « qu’est ce que la personne sait faire en plus ? ».
Aux TPG, nous parlons de ces ensembles de choses : ce que la personne sait faire et ce que la personne a appris à faire en plus.
Nous avons dans notre structure plus de 70 métiers différents, dont certains n’existent nulle part ailleurs.
Par exemple, le carrossier qui a aidé un menuisier et rejoint une équipe de restauration de tram va apprendre un nouveau métier, celui de restaurateur. Il va donc développer des compétences uniques et il faudrait recommencer tout le cycle pour qu’une nouvelle personne puisse offrir les mêmes services.
Puis finalement, dans le talent, vous avez aussi la personnalité et le charisme qui font qu’une personne est « difficilement remplaçable ».
Donc, aux TPG, nous comprenons rapidement ce qu’est un talent : soit une personne qui apporte par son charisme et esprit de leader une valeur ajoutée, soit une personne qui possède un savoir-faire unique ou un métier extrêmement rare et que nous avons la chance d’accueillir dans notre entreprise.

 

Pourquoi le mot « talent » est-il tendance actuellement ?
Je pense qu’aujourd’hui, dans le monde des RH et du marché de l’emploi, on a compris qu’une personne apporte une plus-value par sa personnalité.
Ainsi nous parlerons de synergie, car il s’agit finalement de toute une synergie de personnes travaillant dans une équipe, et si vous associez la mauvaise personne à d’autres caractères, cela risque de ne pas fonctionner.
C’est pour cela que nous ne parlons pas seulement du bon profil ou des compétences, mais d’un tout.
La notion de talent s’intéresse et personnalise l’être humain, car le défi de l’entreprise est de capturer la « perle rare », qui fera que l’équipe de demain fonctionnera bien et que l’entreprise se développera.

 

Comment identifiez-vous un talent ?
Dans notre entreprise, nous parlons de poste-clé. Le poste clé se mesure à la difficulté à remplacer la personne qui occupe ce poste. Les TPG comptent près de 1’700 collaborateurs (1’100 sont conducteurs et 600 sont employés à d’autres fonctions) et nous avons passé en revue tous nos collaborateurs et fonctions afin de déterminer si les personnes occupent ou non un poste-clé. Toutes ces informations sont définies dans notre base de données.

 

Comment répondez-vous aux aspirations d’un employé ? Quels sont les outils ou moyens que vous mettez à disposition des employés par rapport à leurs aspirations ?
Nous avons une procédure qui est une étape d’évaluation de nos collaborateurs et qui va parcourir toute une série de critères liés à l’aspiration de l’employé. Grâce à cette méthode, nous arrivons à identifier certaines compétences qui pourraient devenir irremplaçables. Dès lors, nous allons demander à la personne quels seraient les éléments que nous pourrions lui offrir afin d’atteindre ses objectifs. Nous possédons un ensemble de formations continues ainsi qu’une formathèque, afin que le collaborateur qui le souhaite acquière des valeurs-ajoutées en terme de connaissances.
Maintenant, il n’y a pas que les entretiens d’évaluation annuelle qui permettent de détecter les aspirations de nos employés. Il s’agit aussi d’un processus quotidien, comme par exemple lorsqu’une personne en remplace ponctuellement une autre et qu’une nouvelle aspiration ou compétence surgit.

 

© TPG

Consacrez-vous du temps à détecter ou développer le potentiel des employés qui ne sont pas obligatoirement identifiés avec un « potentiel élevé » ?
Le fait d’évaluer les prestations personnelles garantit qu’au moins une fois par année, le responsable discute avec ses collaborateurs des situations vécues au quotidien (la satisfaction, les difficultés, les besoins de formations, etc.).
L’année passée, nous avons organisé des ateliers dans lesquels chaque collaborateur invité individuellement a pu amener sa vision sur le futur de l’entreprise. Ces ateliers nous ont aussi permis de détecter si une personne avait des idées ou souhaitait s’engager différemment au sein des TPG.
Mais finalement, c’est la responsabilité de chaque cadre de détecter, dans son équipe, les personnes qui pourraient se développer, et aux ressources humaines d’avoir un bon système pour recenser les compétences de chaque collaborateur.

 

Pour les postes à responsabilités, préférez-vous former quelqu’un en interne ou recruter en externe ? Chasseurs de tête, cabinets de recrutement, sites internet ?
Notre vision est assez simple : nous encourageons la promotion interne, mais mettons systématiquement au concours le poste en externe. Il est utile d’avoir des idées et des expériences extérieures afin d’amener de l’oxygène à l’entreprise, mais il est tout autant important de soutenir la promotion interne, car cela amène de la reconnaissance à nos collaborateurs motivés.

Pour les postes à hautes responsabilités, nous faisons appel à un cabinet afin de nous soutenir durant le processus de sélection et de nous aider à être le plus équitable et objectif possible durant cette démarche.
Nous organisons également un bilan de compétences afin de mieux connaitre notre candidat.

 

Comment arrivez-vous à garder un talent ?
Il existe plusieurs critères pour garder un talent. De manière générale, je dirais que l’entreprise doit générer un climat de confiance, des possibilités d’évolution, un cadre de vie pour s’épanouir et des moyens logistiques et financiers pour réaliser son travail.
J’ai aussi le sentiment que cela marche bien lorsque les collaborateurs peuvent apporter leur pierre à l’édifice. Il faut écouter, laisser la place et même essayer leurs idées.
Un levier très important est la reconnaissance.
Il ne s’agit pas uniquement de garder son personnel… il s’agit également de le garder souriant.« Nous n’avons pas de problème de turnover dans notre entreprise. Cela veut dire que les gens restent, il faut de temps en temps mettre des gens de l’externe. Garder les gens chez nous n’est pas un problème »

 

Quelles seraient les clés pour retenir un talent ?
Tout au long de sa carrière, un collaborateur aura la possibilité de changer. Maintenant, dépendamment de la taille de l’entreprise et du nombre de salariés, ce n’est pas tous les mois que l’on a des postes à pourvoir pour nos collaborateurs qui souhaitent changer.
Chez nous, les conditions sociales sont bonnes, l’aspect salarial, la stabilité et la sécurité de l’emploi font que les gens apprécient et restent.

 

Est-il plus difficile de conserver des personnes de génération Y ? En comparaison avec la génération X ?
Nous avons une autre vision de l’emploi des jeunes. La communication et les outils sont différents, ce qui fait que les jeunes s’activent. Nous parlerons plus de mobilité, d’échanges internationaux, et j’ai l’impression que ces générations seront plus mobiles dans certaines branches mouvantes comme l’informatique, ou avec une technique qui avance rapidement. Mais aux TPG, nous ne sommes pas dans ce registre.
Même si l’on entend dire que la tendance avec la génération Y est ainsi, il y a, encore aujourd’hui, des jeunes qui cherchent la stabilité et la progression dans une même entreprise, et je ne suis pas sûr que l’on ait complètement changé de visage avec cette nouvelle génération.

 

Avez-vous mis en place un programme intergénérationnel afin de garder et transmettre les savoir-faire et connaissances des autres générations telles que les Baby-boomers ?
Chaque fois que nous avons une personne à un poste-clé avec une mémoire « transactionnelle », c’est-à-dire une personne qui possède des connaissances à préserver et à faire valoir pour le bien de l’entreprise, et en anticipation de son départ, nous détachons des collaborateurs qui vont le suivre de près afin qu’ils acquièrent les connaissances nécessaires pour poursuivre son travail. Ceci se trouve dans l’inventaire des postes-clés, et tous ces postes font l’objet d’un plan de relève.

 

Qu’en est-il de l’évolution du travail pour les prochaines années ?
« Si vous êtes un jour chef d’un département et que vous commencez à vous ennuyer, alors pourquoi ne pas utiliser vos qualités et compétences dans la même entreprise plutôt que d’aller voir ailleurs. »

Je pense que les RH auront un grand rôle à jouer. Il y aura passablement de choses à réinventer. La mobilité interne va devenir très importante.
Je pense que les entreprises vont devoir miser sur des plans de carrière, sur les développements personnels et les formations en continu, et même, elles viendront à créer des postes annexes semblables à un « deuxième emploi interne ».
Je crois beaucoup en cette notion. Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises fonctionnent en mode projet et je pense que ce mode est précurseur du fameux « emploi dans l’emploi ».

 

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