Les clés de la rétention de talent – Conserver vos meilleurs employés

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L’Oréal

© Javier de la Cruz

 

Mme Bérénice Goradesky   Responsable RH chez L’Oréal

 

Bérénice Goradesky a suivi des études en droit et sciences politiques. Mais comme souvent dans certaines carrières, c’est un peu le hasard qui lui a permis d’entrer dans le monde des ressources humaines.  «Dans le déroulement de ma carrière, on pourrait dire que cela fut un hasard… mais dans le fond pas du tout, puisque c’est vraiment le métier que j’aime.»

Recrutée par L’Oréal, elle aura pour mission, dans un premier temps, de s’occuper à son tour du recrutement de jeunes diplômés. «Pour cela, j’ai pu utiliser ma bonne compréhension du monde des étudiants. Par la suite, j’ai développé une carrière de RH généraliste avec un bref passage en marketing. C’est une carrière qui apparaît comme plutôt classique, mais qui au fond ne l’est pas tant que ça.»

 

Quelle  est votre définition d’un talent?
Je qualifierais de «talents» un certain nombre de collaborateurs qui présentent des caractéristiques particulièrement accrues ou pertinentes, au regard des critères de compétences  définis à L Oréal et qui sont par exemple  « Le management avec générosité» ou  La capacité à gérer la complexité : Nous sommes une entreprise assez « latine » avec relativement peu de processus ; les flux d’informations sont peu organisé», ce qui implique que les collaborateurs soient particulièrement capables de se mouvoir dans un environnement quotidien changeant et très dynamique.

Dans le domaine de la  créativité ;  qui  a pour nous une très grande importance, à tous les niveaux, pour rester leader du marché, nous avons besoin de personnes particulièrement talentueuses.

 

Pourquoi le mot « talent » est-il aussi tendance actuellement ?
J’ai réfléchi à la question et… je ne saurais y répondre. Le mot est peut-être « à la mode» ou «tendance » mais il ne l’a jamais été chez nous ; en fait, il a toujours existé chez L’Oréal. Nous avons de tout temps recruté des talents, et si nous engageons des jeunes, nous allons les aider à se développer en détectant les individus avec une personnalité qui nous paraît particulièrement talentueuse.

 

Comment identifiez-vous un talent ?
En prenant pour base les critères de compétences définis par le Groupe, les ressources humaines en lien avec les managers vont identifier les aspirations individuelles des collaborateurs et chercher une opportunité  qui leur corresponde. Il doit y avoir une corrélation entre les aspirations individuelles, les opportunités professionnelles et les besoins du groupe à développer le collaborateur dans l’un ou l’autre domaine.  Par exemple, si une personne du contrôle de gestion souhaite passer au marketing, rien ne l’interdit, mais il doit y avoir une concordance entre ses aspirations et la vie dans l’entreprise. De plus, la personne devra passer par diverses étapes. Notre job dans la gestion des talents est de faire en sorte que le collaborateur passe par les bons échelons et se développe afin de faire correspondre ses aspirations à nos besoins.

 

Comment répondez-vous aux aspirations d’un employé ? Quels outils ou moyens leur mettez-vous à disposition ?
C’est un système assez classique. Le principe est l’entretien entre le collaborateur et son manager direct (N+1) deux fois par an et en fin d’année, entre le collaborateur, son N+1 et N+2. Le collaborateur dresse alors son propre bilan et son manager lui fixera des objectifs en utilisant les différents plans de formation qui peuvent lui être proposés. De plus, durant les deux premières années, les nouveaux collaborateurs sont suivis selon un dispositif que l’on appelle F.I.T. (Follow up  Integration Track),  dans  lequel ils sont régulièrement suivis via des entretiens avec les RH, un plan de formation spécifique, des feedbacks de leurs managers et une formation sur le terrain. On prendra donc l’habitude « d’identifier » nos jeunes collaborateurs.

 

Consacrez-vous du temps et des moyens à détecter ou développer le potentiel des employés qui ne sont pas obligatoirement identifiés d’emblée avec un « potentiel élevé » ?
Nous y consacrons beaucoup de temps… (rires). Lorsque vous recrutez, c’est que vous pensez sincèrement que ces personnes ont du potentiel ; par conséquent, vous n’avez pas envie que ce potentiel soit  gâché, perdu et qu’il parte ailleurs.

Pour répondre à votre question, nous dégageons autant de temps pour un collaborateur qui n’est pas estampillé « talent ». Nous avons besoin de talents, mais nous avons également besoin de piliers et nous mettons tout autant de sérieux à évaluer les uns que les autres. S’il faut un Général, il faut aussi toute une hiérarchie où chacun trouve sa place et progresse selon son niveau d’expertise et d’expérience.  La différence serait  plutôt dans la manière de stimuler un talent : dans le cas d’une carrière moins linéaire, cela nous obligera à avoir une lecture différente des ses aspirations, de façon plus « challengée ».

 

Préférez-vous former quelqu’un en interne ou recruter en externe pour les postes à responsabilité?  Recourez-vous à des chasseurs de tête, à des cabinets de recrutement, à des sites internet ?
Normalement, nous avons anticipé les « constructions » et avons un plan de succession pour les postes à responsabilités.  En grande majorité, nous recrutons pour des postes Juniors, des jeunes sortant d’universités  auxquels nous incorporons des personnes qui viennent de l’extérieur. Parce qu’ils ont vécu une autre culture d’entreprise et un autre univers que celui de la beauté, ils apportent autre chose. Pour certains postes et fonctions, nous allons mener deux recherches en parallèles, l’une en interne et l’autre en externe afin de voir quelles personnes nous pourrions y découvrir.

 

Comment parvenez-vous à garder un talent ?  Quelles sont pour vous les clés de la rétention des talents au sein de l’entreprise?
Il existe certainement plusieurs manières de faire.  L’Oréal propose à ses collaborateurs des carrières rapides, mais pas seulement. Ils se voient surtout confier des responsabilités pleines et entières à un âge relativement jeune. Nous avons la capacité de construire, dans notre entreprise, des parcours ad hoc  pour tel ou tel collaborateur identifié comme un collaborateur-clé. Nous avons pour cela tout un ensemble de passerelles. Pouvoir proposer autant de flexibilité représente une des actions-clé de la rétention de talent.

 

Seuls les avantages en nature et /ou la rémunération peuvent-ils retenir les vrais talents ?
Il n’y a pas que l’argent dans la vie, mais quand même… (rires). Il y a aussi la valeur des gens que vous cherchez à recruter et conserver. Chez nous du moins, la rémunération n’est pas le seul vecteur de rétention. Je pense que c’est un ensemble d’éléments.

L’un de ces éléments déterminants est la passion que vous éprouvez pour votre job. Sur ce point, L’Oréal est une entreprise assez polarisante ; il y a un côté très dynamique dans la façon dont les choses fonctionnent : à l’image d’une flottille de petits bateaux, chaque collaborateur est aux commandes de son « embarcation ». Ces flottilles, où chacun est très investi, dégagent une vélocité dans la réalisation et les exécutions, et créent un esprit qui fait que les collaborateurs aiment aussi leur entreprise.

Un autre élément est la culture d’entreprise, la façon de faire de L’Oréal, c’est-à-dire : le fait de se reconnaître ou non à travers l’entreprise, de partager ses valeurs, d’avoir un boss inspirant avec lequel vous avez envie de travailler tous les jours. Les collaborateurs contribuent à une aventure collective en sachant qu’ils ont des interlocuteurs auxquels ils peuvent s’adresser, des managers aux RH, le tout dans une dynamique entraînante. Les personnes restent parce qu’elles se réalisent personnellement.

 

Est-il plus difficile de conserver des personnes de génération Y, en comparaison  avec la génération X ?
C’est une génération différente et, d’un point de vue RH, très intéressante. On passe d’une époque où l’on avait une fidélité quasiment acquise dans une entreprise – où l’on faisait toute sa carrière – à une génération plus internationale et qui se définit beaucoup moins par des repères collectifs (du type : je suis Suisse, Français, Européen…)  Aujourd’hui, tous les jeunes qui achèvent leurs études ont séjourné au moins un semestre à l’étranger.  Cette génération plus mobile, qui parle plusieurs langues, est plus un avantage qu’une contrainte pour les entreprises.

Cela étant, c’est aussi une génération qui sera plus attentive au sens qu’elle donne à ses réalisations, ce qui implique une autre gestion des ressources humaines, plus «challengeante», et cela nous interpelle. C’est un changement de paradigme. En caricaturant, on pourrait dire que l’on passe de «Vous avez de la chance de travailler pour cette entreprise» à : «Cette entreprise a de la chance d’avoir tel ou tel collaborateur». Cela induit un nouveau rapport entre l’employé et l’entreprise ainsi qu’un autre type de relation hiérarchique entre les uns et les autres.

Je pense cependant que nous n’avons pas assez de recul statistique pour dire si cette génération montrera des particularités au-delà des traits que j’ai cités, en termes de gestion RH. Ce que j’observe, c’est une attention différente portée aux attentes de ces collaborateurs, mais il est difficile de percevoir ce qu’ils feront dans dix ou quinze ans.

 

Avez-vous mis en place un programme intergénérationnel permettant de préserver et transmettre le savoir-faire et les connaissances des autres générations, comme celle des baby-boomers ?
Depuis plusieurs années déjà, nous avons un système de « mentoring », piloté par les RH, pour transmettre la culture L’Oréal à un collaborateur entrant. L’idée est d’associer un jeune avec une personne plus expérimentée, dans une relation formalisée mais non hiérarchique, durant ses deux premières années. Ainsi « suivi », le jeune bénéficiera de l’expérience, des conseils et du recul de son mentor afin qu’il puisse trouver par lui-même des solutions, se confronter et s’approprier finalement la culture de l’entreprise dans laquelle il évolue. Nous avons également, chez L’Oréal, une très forte  notion du réseau. C’est le réseau qui va pouvoir solutionner ou dénouer une situation particulière, d’où la raison d’associer les jeunes à des collaborateurs expérimentés qui jouissent d’un réseau bien construit.

 

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