Après avoir entendu quelques collègues partager leur dernière expérience professionnelle (qui tenait plutôt du cauchemar), nous nous sommes interrogés plus largement sur la capacité des entreprises à faire fructifier leur capital humain. L’attitude face au travail était fort différente auparavant.
Si cela posait un problème majeur pour les générations précédentes, nous n’en avons pas entendu parler. Il semblerait que de nos jours, le fonctionnement pyramidal des entreprises soit devenu un problème, car l’approche et les attentes des employés face à l’emploi se sont transformées.
La génération des baby-boomers garde encore à l’esprit le modèle de ses parents, « pris » dans le modèle hiérarchique pyramidal:
Cette génération parlait de leur chef et de leurs décisions, qui impactaient leur vie, avec une crainte toute révérencielle dans la voix. Tout cela fonctionnait très bien dans un marché où la main-d’œuvre se voyait essentiellement comme un instrument… prêt à l’emploi.
Le concept de la génération Y ne repose pas sur grand-chose pour certains. Mais selon Michael Page, elle favorise un environnement de travail sain et le développement des relations cordiales avec les collègues. Pour cette génération, préoccupée par les questions environnementales, le sens du poste et son impact sur soi-même, les autres et le monde a une grande importance.
Les choses se corsent donc pour les entreprises, en ces temps modernes.
Frédérique Deschamps Meldem, qui est une professionnelle de ces changements, a aimablement répondu à nos questions. Elle co-animera d’ailleurs une conférence au salon RH le 3 octobre prochain.
En tant que coach, elle accompagne les entreprises et leurs équipes pour aborder ce nouveau cap et pour mieux naviguer dans un monde de plus en plus changeant, incertain et complexe. Elle ajoute que les entreprises qui sauront transformer leur culture (vers plus de feedback et d'intelligence collective) et faire évoluer leurs modèles managériaux, survivront beaucoup mieux que les autres.
Imaginer les employés de la génération Y ou Z évoluer dans une entreprise qui fonctionnerait encore selon l’ancien modèle est dès lors difficile.
Il existe encore aujourd’hui des entités très hiérarchisées, où les gens se retrouvent en burn-out et où l’absentéisme explose. Ces phénomènes pourraient-ils résulter du choc trans-générationnel des cultures dans le travail ? Dans ces entités aux hiérarchies très présentes, se trouve souvent de petits chefs qui consacrent leur vie à développer non pas des compétences, mais à réseauter avec la hiérarchie au moyen des réseaux sociaux.
L’impact de l’absentéisme est tel, qu’il donne également davantage de travail à celles et ceux qui restent et qui finissent par partir. Dans un tel contexte, les employés font parfois valoir leurs droits en étant tatillons (même là où cela n’est pas nécessaire) à défaut de communication avec la direction.
Les jeunes diplômés, parmi d’autres profils, y regorgent de compétences essentiellement techniques et se retrouvent « catapultés » à des postes de chef en guise de premier contact avec la vie.
En rencontrant dans sa vie professionnelle un leader authentique, nous pouvons alors mesurer le décalage entre « l’ordre ancien » et « l’ordre nouveau ». Ces nouveaux managers cherchent à connaître les compétences des employés afin de les utiliser au maximum, ceci sans se sentir mis en danger par ces compétences. Il est capable d’expliquer les problèmes rencontrés, les objectifs à atteindre, sans diminuer personne, de recevoir un travail à moitié fini en saluant l’effort déjà fourni, tout en soulignant ce qu’il reste à effectuer.
Dans ce cadre, les employés voient la date de leur évaluation approcher avec sérénité et ils sont bien plus collaborants et prêts à soutenir un tel supérieur hiérarchique.
Ces nouveaux managers ont toujours existé, ils ont le leadership de manière innée. Les autres peuvent être coachés et formés. Certaines entreprises commencent à constater les bénéfices qui pourraient être retirés d’un tel fonctionnement.
Interrogée sur sa position quant au management bienveillant, elle indique que celui-ci s'inscrit dans le cadre du développement d'une « culture feedback ». Celle-ci s’articule bien autour des besoins des entreprises de développer la performance et la motivation des collaborateurs.
L'approche feedback + intelligence collective et les outils qui sont transmis permettent aux collaborateurs d'améliorer la qualité de leurs relations professionnelles et donc de mieux gérer leur sphère émotionnelle (ce qui est un facteur clé dans la protection contre le stress et le burnout).
Dans cette culture, l’employé fait l'expérience de la puissance des relations qui permettent de résoudre ensemble des problèmes complexes impossible à résoudre tout seul. C'est l'équation 1+1 = 3.
Réflexion faite, il ne s’agit pas d’un changement d’axe déconnecté de la performance de l’entreprise, mais d’un fonctionnement différent. L’axe est toujours porté sur la performance mais cette fois sans exclure tout autre facteur, comme le facteur humain, par exemple.
Lorsque nous répondons à une annonce d’emploi, nous mettons en avant nos compétences et nos savoir-faire. De son côté, l’entreprise a besoin d’une personne qui réalise telle ou telle tâche. Mais les personnes ne se résument pas au contenu de l’annonce.
Frédérique Deschamps Meldem indique qu’il en va également de la responsabilité des employés de développer leurs talents d’une part et d’informer du fait qu’ils peuvent assumer davantage de tâches. Cependant, dans les entreprises qui utilisent encore l’ancien modèle, cela sera difficile, surtout si l’employé pense ne pas pouvoir retrouver un poste dans le marché actuel, avec les difficultés qu’il comporte.
De plus, le poste publié évolue également de son côté. Parfois, dans ce mouvement, il est aussi possible de proposer nos compétences, et dans un cadre moderne, celles-ci sont également appréciées, voire même reconnues.
Dès lors, les entreprises ne devraient-elles pas avoir au sein de leurs Ressources Humaines, une personne telle que Frédérique Deschamps Meldem, afin de former les chefs et favoriser la communication ? Elle indique que l’indépendance est précieuse. Elle permet au consultant externe de soulever des questions embarrassantes pour l’organisation, de proposer des changements et d’aider l’entreprise à les intégrer, ce qui est moins facile pour une personne employée par l'entreprise.
Nous ne pouvons que constater le besoin de faire peau neuve des entreprises, car la plupart ne fonctionnent qu’avec une petite partie du potentiel de leur capital humain. A l’heure où nous constatons que l’impact des relations sociales développées par les employés peut se mesurer en espèces sonnantes et trébuchantes, les entreprises ont tout intérêt à ne pas rater le train, déjà en marche.
Si vous voulez en savoir plus sur la culture feedback et la conscience collective (IC), ces thèmes seront abordés lors du salon RH qui se tiendra le 3 octobre 2019 à Genève :
Sources :
DESCHAMPS_Et_PARTNER_flyer.pdf
http://www.mondedesgrandesecoles.fr/management-pyramidal-management-horizontal/:
https://www.bilan.ch/entreprises1/la_generation_y_n_existe_pas_la_preuve_par_gaston_
https://www.michaelpage.ch/node/746321
https://www.cesi.be/fr/a-la-une/burn-out-stress-absenteisme
https://www.letemps.ch/economie/neutraliser-un-petit-chef
https://www.pme.ch/cadre-ne-plus-rever
https://www.youtube.com/watch?v=udiTaS2wTAM
https://www.youtube.com/watch?v=udiTaS2wTAM
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Pour développer au maximum le potentiel humain des entreprises, leur humanisation sera nécessaire surtout à travers de le Management bienveillant
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