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La Suisse entre dans une période où les compétences deviennent obsolètes plus vite que les organisations ne parviennent à les renouveler.
Les pénuries de main-d’œuvre et la hausse du chômage apparaissent désormais simultanément, ce qui renvoie à une transformation structurelle plutôt qu’à une fluctuation passagère.
C’est dans ce contexte qu’a été lancé le cycle des « Jeudis économiques » de la Chambre de commerce, d’industrie et des services de Genève (CCIG). D.J. Bodden (Sovanym AI), Frederic Dumonal (On Future), Sabrina Cohen Dumani (Nomads Foundation) et Mélanie Mantopoulos (Geneva Intelligence SA), sous la conduite de la modératrice Elsa Floret, y ont analysé l’évolution du travail et ce à quoi les employeurs doivent se préparer.
À la fin 2025, le SECO enregistrait 147 275 personnes au chômage, soit 13 % de plus qu’un an auparavant. Genève atteignait 5 %, parmi les taux cantonaux les plus élevés. Dans le même temps, la Suisse manque déjà d’environ 100 000 travailleurs, un déficit qui pourrait atteindre 400 000 d’ici 2030. Ce décalage s’explique plus clairement si l’on raisonne en termes de compétences.
Les données de l’OCDE indiquent que les connaissances techniques restent à jour pendant environ deux ans, et dans les domaines numériques parfois seulement de trois à dix-huit mois. La vitesse du changement économique a dépassé celle de la formation formelle.
Les jeunes professionnels en subissent les effets de manière particulièrement marquée. Le chômage des diplômés universitaires a augmenté de plus de 20 % sur la dernière année, contre une hausse de 8 % chez les titulaires de diplômes professionnels. L’apprentissage — longtemps perçu comme une voie moins prestigieuse — est devenu un chemin plus stable vers l’emploi.
L’une des raisons centrales est l’érosion de la pratique au niveau junior. Des tâches qui permettaient autrefois aux débutants de développer leur jugement — rédaction, structuration de l’information, préparation d’analyses standard — sont de plus en plus prises en charge par des outils automatisés. À mesure que les missions routinières s’éloignent des profils juniors, les diplômés perdent le travail pratique qui constituait traditionnellement la base de l’expertise.
Il en résulte un « plafond IA » : non pas un manque de postes, mais un manque de moyens de progresser pour y accéder. Les professionnels expérimentés, à l’inverse, bénéficient de la combinaison entre une expertise métier établie et de nouveaux outils, ce qui leur permet d’aller plus vite.
Cela ne signifie pas que les emplois disparaissent. Ils sont en train d’être remodelés. Les étapes répétitives passent au logiciel, tandis que les dimensions humaines — interprétation, contexte, construction de relations, confiance — deviennent plus centrales.
Les métiers ancrés dans la présence et la nuance, qu’il s’agisse de métiers techniques, de soins ou de fonctions de conseil, restent résilients.
Cette évolution modifie aussi ce que signifie être spécialiste. Le profil classique « en T » évolue de plus en plus vers un profil « en H » : une profondeur dans deux domaines et la capacité de les relier. Les employeurs recherchent des personnes capables de faire le lien entre le business et la technologie, de rassembler des apports d’experts différents, de traduire des concepts entre fonctions, et d’utiliser l’automatisation pour étendre — et non remplacer — leur propre analyse. Le nouveau diplôme fédéral SEFRI d’« AI Business Specialist » illustre cette tendance.
L’organisation du travail comptera autant que les compétences détenues. Au lieu de décider si une tâche relève entièrement d’une personne ou d’un système, de nombreuses organisations découpent les processus en étapes qui équilibrent vitesse, précision et apprentissage. Une équipe de trading a réduit le temps de production d’un rapport interne majeur de quatre à cinq mois à une heure en automatisant les parties fortement liées aux données. Point clé : le poste junior n’a pas été supprimé. Le flux de travail a été repensé : une heure de production automatisée, deux heures d’auto-apprentissage structuré pour l’analyste junior, puis une heure de revue senior. Résultat : une livraison plus rapide et un parcours d’apprentissage plus clair. Des approches similaires — répartir une tâche en dix étapes entre automatisation, revue junior, supervision senior et conformité — réduisent généralement les délais de 10 à 30 % tout en préservant la qualité.
Cependant, les outils à eux seuls ne créent pas de compétences. Sans évolution culturelle, le temps gagné se transforme simplement en charge de travail supplémentaire. Une intervenante a rappelé l’introduction du fax au début des années 1990, qui a réduit les attentes d’un délai de réponse d’une semaine à quelques jours. Aujourd’hui, les attentes se mesurent en heures. Dans les environnements qui privilégient la performance individuelle plutôt que l’apprentissage collectif, les gains de productivité augmentent la pression au lieu de libérer du temps pour le mentorat.
Pour rendre les rôles hybrides durables, les organisations devront renforcer l’onboarding, mettre en place un mentorat intentionnel, des plans de développement structurés et des routines de feedback régulières. Un exemple concret discuté pendant la session : un plan d’intégration formel à 7, 30, 90 et 180 jours, conçu pour amener plus rapidement les nouveaux employés à un niveau de productivité satisfaisant.
Le message était clair : si les entreprises attendent des résultats constants, elles doivent fournir la structure interne qui permet de les produire.
Dans les organisations suisses, trois tendances se dessinent.
Certaines entreprises disposent de données abondantes, mais fonctionnent en silos, avec une IT déconnectée des priorités métiers.
D’autres n’ont pas de véritable culture de la donnée, laissant les employés utiliser des outils externes sans gouvernance ni sécurité.
Un troisième groupe évite l’automatisation, convaincu que sa valeur repose exclusivement sur l’effort humain, et renonce ainsi à des gains d’efficacité pourtant clairs.
Ce que ces trois situations ont en commun, c’est l’absence d’un chemin structuré reliant l’automatisation, l’expertise et des résultats business mesurables. Ce manque crée déjà une demande pour de nouveaux rôles dans la gouvernance, la conception des workflows, le développement des compétences et la coordination interfonctionnelle.
Un autre enjeu concerne les coûts. À mesure que la technologie progresse, l’accès aux meilleurs outils pourrait devenir plus onéreux, creusant l’écart entre les organisations capables de les financer et celles qui ne le peuvent pas. Cela renforce l’importance de fonctions liées aux achats, à la conformité, à la gouvernance des données et à l’évaluation des risques technologiques — des rôles qui aident les organisations à rester agiles dans un environnement en mutation.
Le message du panel a été constant. Au cours des cinq à dix prochaines années, la Suisse comptera non pas moins de professions, mais davantage de professions hybrides. La compétitivité dépendra d’un investissement continu dans l’apprentissage tout au long de la vie, de formations pratiques pour les jeunes professionnels, de workflows qui protègent l’expertise humaine, et de cultures qui valorisent la coopération et le mentorat. Les professions du futur se construiront là où les disciplines se croisent — et la réussite dépendra de la capacité à relier ces fils entre eux.
Une dernière préoccupation est apparue, en parallèle des appels à la montée en compétences. Comme l’a relevé un intervenant, la Suisse ne dispose toujours pas d’un mécanisme de reconversion professionnelle suffisamment robuste et doté de ressources à la hauteur de la vitesse du changement. Que ce manque soit comblé par des politiques publiques, des initiatives sectorielles ou de nouveaux modèles de formation, la direction est nette : le marché du travail évolue rapidement, et rester immobile a un coût croissant.
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Images: Florence Ezanno
With 13 years of experience in management accounting and active involvement in automation projects, I have firsthand insight into how technology is transforming work and the importance of adapting to stay relevant. Observing these changes in Geneva, I am curious about how businesses, educational institutions, and professionals are responding to this ongoing shift in the workforce.