Quelques pistes de réflexion et d’action: solutions pour une coopération intergénérationnelle

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Des initiatives multiples en faveur des seniors apparaissent dans plusieurs domaines de la vie. Bien que les seniors, également appelés les babyboomers méritent une attention particulière, ils ne sont pas uniques ni les seuls à constituer les Ressources Humaines d’une entreprise. Comment s’organiser et obtenir les meilleurs résultats avec un effectif composé de différentes générations?

Birgit Peeters
© Birgit Peeters

Le terme intergénérationnel évoque l’idée de solidarité entre générations et la transmission des savoirs entre celles-ci. Qu’est-ce qu’une génération ? On se réfère à l’année de naissance à laquelle on attribue des tendances et des caractéristiques, bien entendu liées à l’époque dans laquelle on vit. L’individu appartient forcément à une génération, puisqu’elle est bien née ! De suite, on peut lui attribuer ces caractéristiques générationnelles au risque de la catégoriser et d’en oublier sa particularité. Cependant, j’acclame vivement les sociologues, car ils nous ont fourni un cadre afin de mieux comprendre toutes les générations. Les RH, préparez-vous à distinguer les spécificités des générations : babyboomers, X et Y. L’élaboration des spécificités de la génération Z est en cours de réalisation. Ensuite, on n’aura plus de lettres dans l’alphabet ?

Qui peuple ces générations ? Premièrement, il y a les babyboomers, nés entre 1945 et 1964. Souvent, leur âge plus avancé justifie d’une attention plus particulière aux conditions de travail, ce qui constitue également leur pénurie et les empêche parfois à rester dans le monde du travail. Contrairement à tous ces idées reçues, les seniors se considèrent eux-mêmes comme de plus en plus jeunes et en quête d’une vie plus longue et plus qualitative. Et si l’on partait de cette approche positive ? De l’autre côté du tableau, il y a les jeunes générations, notamment génération Y (1978-1994) et la génération Z (1995 – ). Et que penser de la génération intermédiaire X (1965-1977), « squeezzed » entre la génération des babyboomers et la génération Y ?

Comment faire travailler ensemble tout ce beau monde ? Que les ententes entre générations puissent être complexes, on le sait. Je me réfère à ma propre expérience professionnelle. J’appartiens à la génération X qui est aujourd’hui la génération intermédiaire, entre les “juniors” et les “seniors”. On dit de nous que nous sommes souvent amenés à gérer des équipes composées de différentes générations. À 28 ans, je devins directrice d’une PME. Cette promotion incluait la collaboration avec un collègue de 48 ans, lui-même écarté par la direction générale du poste que j’allais occuper. Ce que je pensais de cette situation et de mon collègue, sincèrement ? L’entreprise avait eu une histoire et il en faisait partie. Il avait des compétences et il était motivé. Je décidai très vite de collaborer avec lui, sous ma responsabilité finale, sans entrer dans des jeux de pouvoir toujours néfastes. Que pensait-il ? Il m’accepta, à condition que je prouve ma valeur ajoutée. Une situation potentiellement conflictuelle ? Oui, mais l’atteinte de nos objectifs en commun (entre autres le chiffre d’affaires à réaliser), le dialogue et le respect mutuel nous ont menés au succès. Et c’est bien souvent la base d’une réussite indépendamment de la génération.

Tout au long d’un parcours professionnel, trois phases sont décisives : le recrutement, le maintien au travail (la carrière professionnelle) et la période transitoire avant la retraite. De fait, ces moments clés sont pris en compte différemment en fonction de l’âge. En plus, l’âge est le vecteur qui vous case dans une génération spécifique. Et c’est à cette génération qu’on attribue des caractéristiques propres suggérant des solutions pour mieux les gérer. C’est le créneau du management intergénérationnel.

En complément de l’approche générationnelle, attribuant des caractéristiques aux générations, il y a l’approche « cycle de vie », toutefois différente. Cette approche proactive de la part des RH, sonde les envies et besoins de l’individu à un moment donné. Ce cycle de vie peut être ou ne pas être en corrélation avec un âge défini. Mais, contrairement aux cases générationnelles, cette approche tient compte des besoins particuliers. Il va de soi que cette approche nécessite une politique de dialogue et non de supposition. Une telle politique proactive doit en outre concerner tous les âges de l’entreprise. Intégrer le cycle de vie lors des 3 moments clés professionnels, renforce la fidélité de l’employé et garantit ainsi la continuité des services de l’entreprise. Gare à l’exit des babyboomers dans un bref délai. Les générations X deviendront « seniors » et les Y monteront plus vite dans la hiérarchie, puisqu’ il y a davantage de personnes qui partent  que celles qui intègrent les entreprises. War of Talent…Est-ce que l’on est bien certain de connaître les particularités et les besoins des Y ? Jusqu’à maintenant les systèmes RH sont plutôt basés sur des solutions collectives, des réponses assez « standards » aux besoins des unes et des autres. Mais ces méthodes sont en train d’évoluer vers un système « à la tête du client ». Reste que cette tendance d’individualisation de la carrière fait partie du travail des Ressources Humaines, surtout quand il faut faire fonctionner l’entreprise dans sa globalité. Mais à mon avis, « there is no way back ». Ceux qui ne tiennent pas compte des effets générationnels et des cycles de vie de façon lucide et impliquée, paieront les frais éventuels tels qu’un faux recrutement ou un départ imprévu.

Alors, après ce prologue, comment une entreprise peut-elle aborder la coopération intergénérationnelle ?

Premièrement, une bonne politique intergénérationnelle commence par bien définir l’objectif recherché en détaillant les aspects d’intervention de manière précise. À commencer par ladéfinition des compétences clés de l’entreprise. Il est fort conseillable d’établir et de situer l’entreprise en fonction de l’âge et du cycle de vies de ses effectifs. Une combinaison d’analyse « par génération » et par « cycle de vie » est le meilleur diagnostic qui précède d’éventuelles mesures. Par exemple, examiner concrètement l’impact d’un départ. Prévoir un remplacement du personnel et le prévoir à temps : soit par le biais de la préparation à la succession par une ressource interne, soit par une recherche externe de ressources.

Si on parle de collaboration intergénérationnelle, cela suppose que l’effectif soit bien mixé à priori et continue à l’être. Bien veiller à cette richesse interne, cette diversité dans les effectifs. On serait surpris de voir comme on peut très vite perdre une multitude de compétences.

Une vraie politique intergénérationnelle prend tout son sens en l’intégrant globalement, dans les différents départements et domaines d’expertise de l’entreprise. À quoi bon si les générations collaborent bien dans le département production lorsque le département vente ne suit pas cette politique ? D’ailleurs, si cette approche est omniprésente et bien intégrée, elle fera partie des gènes de l’organisation.

La philosophie du travail classique met bien e
n avant la performance individuelle. La compétitivité qui en ressort peut être bénéfique. Cependant, soyons attentifs à ne pas entrer dans une spirale du management de la peur. Car la compétitivité excessive peut engendrer une méfiance entre les générations et donc une bataille des places. Valorisons la production en commun, tenant compte de la performance individuelle dans un climat de confiance globale.

Lors d’un parcours professionnel global, on propose parfois des possibilités de formation et de mobilité interne, en principe pour tous, sans discrimination d’âge. Pourtant, l’entreprise reste parfois réticente à cet égard. Puisque les carrières deviennent plus longues en termes de temps, ces investissements sont à évaluer à long terme. Si l’on sait ce qui motive notre effectif, il y a un retour positif. Pourquoi ne pas demander à l’employé combien de temps il veut encore travailler ou s’il a besoin d’un congé sabbatique ? Il faut le dire : si l’on investit parfois moins dans les seniors et les juniors, c’est de peur que l’investissement rapporte moins et moins longtemps. Les seniors sont considérés comme « dépassés » et les juniors comme « volatiles » en quelque sorte.

Une politique RH stimulant la cohabitation intergénérationnelle aura certainement de meilleurs résultats. Ceci en mixant les générations dans les équipes plutôt que de séparer les groupes d’âge. D’ailleurs, cela ne signifie pas qu’il faut forcément injecter une telle politique : souvent le travail par équipes de projets est déjà axé sur ce modèle de travail.

Il y a urgence d’établir un plan d’action global et intergénérationnel dans le monde du travail. Il faut définir les fonctions, identifier les services et les effectifs qui risquent de devoir évoluer à cause des mutations démographiques. On y est, c’était hier… ! Un accompagnement sur mesure s’impose, car les employeurs semblent prêts à s’investir dans la dimension intergénérationnelle. N’attendons donc plus !

Birgit Peeters

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Birgit Peeters est la fondatrice d’Aquincum. Sa motivation principale : aider les entreprises à innover dans leur organisation du travail afin de garder une longueur d’avance par rapport à la concurrence, ce qui est particulièrement important pour les PME. Son ouverture d’esprit, sa capacité transversale et interculturelle, ses compétences de juriste, son charisme naturel et ses compétences de manager vous aideront à optimiser votre organisation du travail. Elle est lauréate du Fonds Prince Albert en Belgique, récompense nationale pour managers créatifs, entreprenants et performants. Ancienne cheffe d’entreprise, elle préconise de déléguer les tâches non clés de l’entreprise à une personne de confiance. C’est cette conviction qui l’a amenée aujourd’hui à créer sa propre activité à votre service.

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