Relations amoureuses au travail: Quelle approche pour les RH?

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La Saint-Valentin vient de s’achever, et les amoureux ont quitté leur retraite romantique pour pousser ce lundi la porte de leur bureau… la plupart main dans la main ! En effet, selon une étude de Monster.fr, 50% des travailleurs européens auraient eu des rapports autres que professionnels, et en Suisse, selon Panorama (mars 2001), la moitié des couples se seraient formés sur le lieu de travail. L’entreprise apparaît ainsi de loin comme le premier lieu de rencontres amoureuses… sauf que tel n’est évidemment pas son but ! Dès lors, quelle réponse les Ressources Humaines doivent-elles apporter à un phénomène dont l’ampleur ne saurait être niée ? Un couple au travail est-il un danger pour l’entreprise ?

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© Francisco Teixeira pour GBnews

Au fil du temps, l’organisation de la vie en entreprise s’est fortement modifiée. D’une structure très hiérarchisée avec une séparation nette entre vie privée et vie professionnelle, le monde du travail s’est profondément réorganisé autour d’aspects plus immatériels, s’intéressant davantage au fonctionnement de l’individu et de sa personnalité afin d’optimiser sa productivité. Le degré d’implication personnelle exigée de chacun est aujourd’hui beaucoup plus important, et ne cesse de croître. Séances de travail, déjeuners, soirées d’entreprises, open space, heures supplémentaires, l’employé est aujourd’hui poussé à s’impliquer de plus en plus, à partager des valeurs communes et à s’engager à travers des relations d’ordre social là où auparavant seul le formel avait sa place. Le sentiment d’appartenance à un projet, une équipe est encouragé, et on ne compte plus les « Team buildings », les séminaires de motivation et les séances de coaching qui invitent le collaborateur à s’investir humainement. Dans son ouvrage « Cupidon au Travail » (Editions d’Organisation, Paris, 2006), le psychologue Loïck Roche parle même « d’organisation scientifique de la confusion » en évoquant les techniques de management par l’affect, ou plus simplement l’emprise croissante de l’entreprise sur la sphère privée par la mise à disposition de crèches, fitness, espaces de détente et autres services « bien-être ».

Les relations sociales étant un facteur déterminant dans la réussite des missions confiées dans le cadre du travail ainsi que dans l’intégration dans l’entreprise, des amitiés se forment ainsi spontanément, et parfois plus.

La société et le monde de l’entreprise ont évolué

Si le monde du travail fait de plus en plus appel à la composante sociale et affective de l’individu, les changements de mode de vie ont aussi leur rôle à jouer. L’âge du mariage s’est considérablement allongé en Occident pour s’établir aujourd’hui vers la trentaine. Souvent, les partenaires se sont rencontrés au début de leur vie professionnelle. Le travail, terreau de socialisation important à cette période de la vie, devient un lieu propice pour les rencontres. Qui plus est, avoir la même profession ou le même employeur c’est aussi avoir les mêmes idéaux, principes de vie, voire loisirs ou origine sociale, autant de facteurs qui favorisent une relation sentimentale.

Guillaume, cadre dans les bureaux genevois d’une multinationale américaine, en est l’exemple typique. Il a rencontré sa compagne, Caroline, lors d’un séminaire à l’étranger, où des employés de plusieurs sites géographiques de l’entreprise étaient réunis. Pour lui, rien de surprenant à cela : « C’est notre environnement de travail qui veut ça. Nous avons une surcharge de travail. En gros, nous passons davantage de temps au bureau qu’à la maison. » Qui plus est, la hiérarchie horizontale, la moyenne d’âge relativement jeune des employés et la grande proportion d’expatriés renforcent la création de liens. Après une année, Caroline demande sa mutation à Genève. Outre évidemment ses compétences, le fait que son petit ami travaille pour la même compagnie a joué un rôle important pour son transfert. Aujourd’hui, Guillaume et Caroline occupent la même fonction, mais dans des équipes différentes.

Pour cette entreprise comme pour d’autres, généralement elles aussi multinationales, les couples qui se forment dans le contexte professionnel ne sont pas forcément une mauvaise chose, au contraire. « Une entreprise qui entend fidéliser ses employés sur le très long terme verra d’un bon œil ce type de relations s’établir », nous confie la directrice d’une société active dans les ressources humaines à Genève. Avoir connu son mari ou sa femme à travers l’entreprise renforce le sentiment d’adhésion et rend les départs plus difficiles. Si l’un est muté à l’autre bout du monde, l’autre pourra suivre à travers les programmes généralement proposés par les multinationales. S’il a un autre employeur, tout sera plus compliqué. L’entreprise sera aussi ressentie comme un vrai partenaire à qui l’on peut faire part de ses projets de vie, et recevoir un appui. Un véritable atout dans toute stratégie de rétention de talents.

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© Francisco Teixeira pour GBnews

Pour le meilleur ou pour le pire ?

Bien évidemment, il y a des règles. Pas de liens hiérarchiques directs entre conjoints et un travail dans des départements différents pour éviter tout conflit d’intérêt. Car tels sont les risques principaux auxquels l’entreprise se trouve confrontée. Pour Myriam Cornaz, Psychologue du travail à Lausanne, « un couple au sein d’un groupe est perçu comme une unité ou une alliance », soit comme un groupe au sein du groupe, avec tous les problèmes que cela peut poser : communication perturbée, rétention d’information ou au contraire information privilégiée, sentiment d’exclusion ou de favoritisme. Cela se renforce si le couple a un lien hiérarchique, qui peut provoquer « un sentiment d’injustice et de jalousie, avec une réduction de la productivité et de la satisfaction au travail ». Et d’évoquer les travaux basés sur la Théorie de la justice organisationnelle (Powell, 1999 et Greenberg, 1996) : les travailleurs rechercheraient des traitements équitables et une rupture de travail aurait lieu lorsque cela ne serait pas le cas. « Ainsi, lorsque les collègues perçoivent un conflit de rôle au sein du couple qui affecte l’environnement de travail et entraîne ainsi une rupture de ce dernier, ils réclament une restitution de l’ordre par le biais de la justice organisationnelle ». Et les RH ont intérêt à se montrer à la hauteur, sous peine de perturbation générale et de comportements négatifs de l’ensemble du personnel.

Pour Myriam Cornaz, le domaine d’activité est aussi déterminant : un couple affiché sera mieux perçu dans un environnement moins axé sur la compétitivité, comme les ONG ou le secteur social. Dans les entreprises où les enjeux économiques sont importants, le risque est beaucoup plus élevé de se retrouver dans des situations de conflits d’intérêts ou de rôles. Des situations que les Ressources Humaines feront tout pour éviter, en séparant les protagonistes.

C’est l’expérience douloureuse qu’a vécu Marc, DRH d’une entreprise genevoise. Liée à l’une de ses subordonnées, il a du prendre lui-même des mesures à son encontre lorsque la qualité de son travail a diminué. « Le moindre reproche ou la moindre remarque était vécue par elle comme une humiliation. Je sentais qu’elle m’en voulait, un peu comme si je devais m’abstenir de faire des remarques sous prétexte que nous étions très proches sur le plan sentimental ». Marc a pris la décision de la changer de département, ce qui a provoqué la rupture sur le plan sentimental.

Si a priori rien n’oblige un couple à faire part de sa situation à un manager (le respect de la vie privée est un droit bien établi), certains cas de figure imposent néanmoins de s’en ouvrir directement à sa hiérarchie, notamment lorsque la relation amoureuse pose un problème de conflit d’intérêts pouvant déboucher sur des issues légales, telles que violation de l’accord de confidentialité ou octroi d’avantages injustifiés. C’est notamment le cas au sein d’une grande banque suisse. « Les relations familiales ou amoureuses entre collaborateurs travaillant au sein du même département ou dans des unités ou fonctions amenées à être en rapport l’une avec l’autre doivent être communiquées aux Ressources Humaines, même s’il n’existe aucun rapport hiérarchique direct ou indirect », selon son Directeur des Ressources Humaines. D’après lui, si une relation autre que professionnelle est constatée et que cela pose problème, il se réserve le droit de modifier la structure organisationnelle et si le collaborateur ne souhaite pas coopérer, d’autres mesures plus restrictives pouvant aller jusqu’au licenciement sont envisageables.

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© Francisco Teixeira pour GBnews

Dans un autre cas de figure, la politique affichée dans un grand magasin de la place est de ne pas intervenir dans les relations entre employés… sauf évidemment en cas de problème ! Une situation que la direction RH précise ne pas avoir encore rencontré. Dans le cas où une interaction déplacée entre vie privée et vie professionnelle serait constatée, un recadrage s’imposerait.

Mais il y a aussi des « happy end » ! Lorsque Sophie, employée auprès d’un important joaillier basé à Genève rencontre Arnaud, nouvellement nommé à la direction, l’attirance est immédiate et réciproque. Durant une année, ils feront tout pour conserver des rapports strictement professionnels, d’autant qu’Arnaud est marié et Sophie fiancée. Puis vint la soirée annuelle de l’entreprise : « nous nous sommes découverts beaucoup de points communs et quelques mois plus tard avons décidé d’emménager ensemble », explique Sophie. Dès lors, la relation devint connue de tous, ce qui déclencha certaines réactions hostiles de la part de quelques collègues du couple… et de la future ex-femme d’Arnaud qui vint s’en plaindre ouvertement au PDG de l’entreprise. Le choix de la DRH de l’époque fut de ne pas interférer et de faire confiance aux deux employés. Aujourd’hui Arnaud et Sophie ont eu deux enfants ensemble et sont mariés depuis vingt-deux ans. Ils sont restés dans l’entreprise qui a vu naître leur idylle plus de dix ans.

Quelle attitude ?

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© Francisco Teixeira pour GBnews

Pourtant, comme le dit Loïck Roche dans son ouvrage, « le vaudeville est un luxe que la vie professionnelle se refusera toujours à payer ». Une opinion partagée par Myriam Cornaz : « les conséquences négatives peuvent être nombreuses ». Des risques que quasiment tout le monde s’avère prêt à courir, si les sentiments sont là. Les chiffres évoqués plus haut sont éloquents. Il ne sert alors à rien de nier la situation en décrétant « point de cela chez nous », comme hélas trop d’entreprises consultées pour cet article. Une ligne de conduite claire éviterait les conflits potentiels tout en offrant à deux employés engagés solidement la possibilité de vivre à la fois leur carrière et leur couple.
En effet, les risques pour l’entreprise ne sont pas anodins, particulièrement dans des secteurs hautement concurrentiels ou fortement encadrés par des normes légales (secret bancaire ou de fonction par exemple). S’il est interdit d’interdire (contrairement aux Etats-Unis), les RH devront se montrer vigilantes quant aux potentielles implications d’une relation amoureuse entres collègues d’un même service, surtout s’il y a un rapport hiérarchique. La solution généralement retenue est de proposer à l’un des partenaires un poste équivalent dans un autre service, tout en faisant attention à ce qu’il ne s’agisse d’une sanction, ou de ce qui pourrait être interprété comme tel. L’effet pourrait alors être contre-productif. Garder le même employeur, mais ne plus avoir à interagir au travail avec son partenaire n’est pas seulement une sécurité pour l’entreprise, mais aussi pour le couple, tant l’imbrication des contraintes professionnelles avec les sentiments peut s’avérer difficile à gérer et mettre en péril la relation. Une attitude ouverte, compréhensive et constructive offre la meilleure garantie pour la recherche de solutions qui permettront aux employés de mener de front carrière et vie privée.
Bien entendu, si entre-temps vos salariés ont rejoué « La Guerre des Rose » en prenant leur travail en otage, le discours est différent. Si le management constate des manquements ou des fautes professionnelles, l’éventail des mesures à prendre n’est pas différent selon qu’il existe une relation sentimentale ou pas. L’encadrement devra cependant être très attentif à rester sur l’aspect factuel et étayer ses décisions.

Pour en savoir plus : Myriam Cornaz, ‘Le double standard dans les relations amoureuses au travail’, Université de Neuchâtel
Loïck Roche (2006) ‘Cupidon au Travail’. Ed. d’Organisation, Paris Greenberg, J. (1996), ‘The Quest for Justice on the Job : Essays and Experiments’. Sage, Thousand Oaks Clawson, J. & Kram, K. (1984), ‘Managing Cross Gender Monitoring’, Business Horizons, pp.22-32 Powell, Gary N. (2001), ‘Workplace romances between senior-level executives and lower-level employees: An issue of work disruption and gender’. Human Relations, Vol. 54, No. 11, 1519-1544. Riach, Kathleen and Wilson, Fiona M. (2007), ‘Don’t Screw the Crew: Exploring the Rules of Engagement in Organizational Romance’- British Journal of Management, Vol. 18, No. 1, pp.79-92.