Entreprises : optimisez les encaissements pour augmenter les liquidités

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successLes chiffres fournis par Creditreform se rapportant à l’année 2012 démontrent que les retards de paiement en Europe varient d’un pays à l’autre. La différence entre le Nord et le Sud de l’Europe est marquée, passant du simple au quadruple. Alors qu’en Allemagne ou au Pays-Bas, le délai de paiement cumulé au retard se monte en moyenne à 32,5 jours, dans le Sud de l’Europe il en est tout autre. Pour l’Italie ou l’Espagne, entre autres, ces chiffres avoisinent les 100 jours. La palme européenne revient au Portugal avec un délai de paiement moyen de 90 jours et un retard de 31 jours, soit plus de quatre mois après la délivrance de la facture.

Et en Suisse ?

En matière de paiement pour l’année 2012, notre pays semble être plutôt un bon élève avec un délai de 29 jours et un retard de 11 jours, soit 40 jours en moyenne pour régler les factures.

Malheureusement, la tendance n’est pas à l’amélioration, puisque le constat de ces dernières années va vers une augmentation des retards, avec des conséquences désastreuses, voire irrémédiables sur la trésorerie des entreprises suisses. Comme l’économie fonctionne en un ensemble aux multiples intervenants, les retards accumulés en début de chaîne se répercutent sur la totalité des entreprises. Il est facile de comprendre que si l’entreprise A ne paie pas ses créances dues à l’entreprise B dans les délais, celle-ci aura alors elle-même des difficultés à s’acquitter de ses propres factures dues à l’entreprise C et par effet de domino, cela impactera toute l’économie. D’où l’importance d’avoir des fonds de roulement conséquents au sein de chaque entreprise pour faire face aux imprévus et pallier aux retards d’encaissement.

La Suisse est un pays où le nombre des petites et moyennes entreprises est impressionnant. En effet, elles représentent plus de 99% des entreprises suisses. Au sein de ces PME, le management en charge de l’encaissement est trop souvent laxiste et inadapté. Conséquence directe, le retard dans l’encaissement des factures diminuent fortement les liquidités, alors que les besoins de trésorerie sont constants. A terme, une mauvaise gestion occasionnera un « risque débiteur » pouvant aller jusqu’à la faillite de l’entreprise.

Le nombre des faillites en Suisse prend l’ascenseur

Selon l’Office fédéral de la statistique, 12’478 procédures de faillite ont été ouvertes en 2013, ce qui représente une hausse de 3,9% par rapport à 2012. Une nuance : une part importante de cette augmentation est due aux successions répudiées.1

De manière générale, les créanciers n’obtiennent quasiment rien des procédures de faillite. Entre celles qui sont abandonnées faute d’actifs et celles qui sont liquidées de façon sommaire par la justice, ce sont plus de 90% des procédures qui ne réussissent pas à désintéresser les créanciers.

Les pertes financières résultant de procédures de liquidations ordinaires et sommaires en Suisse représentent près de 2 milliards de francs en 2013 (1,9 milliards exactement). L’ampleur d’un tel chiffre permet de mesurer l’impact que peut avoir toutes ces pertes sur la trésorerie des entreprises. C’est pourquoi, chaque équipe dirigeante, du manager aux cadres doit prendre conscience de l’importance d’investir du temps dans la gestion des encaissements, afin de préserver l’entreprise d’une catastrophe financière.

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Compenser les pertes sur débiteurs

Il faut savoir que plus le chiffre d’affaire d’une entreprise augmente, plus les besoins en fond de roulement deviennent importants. Pour mémoire, le fond de roulement doit pouvoir couvrir trois mois de frais de fonctionnement de l’entreprise, à savoir toutes les charges d’exploitation, telles que les salaires, les cotisations sociales et de prévoyance professionnelle ou encore les loyers et tout autre frais inhérent à la bonne marche d’une entreprise.

Un constat : les banques de manière générale ne prêtent pas ou plus, pour une seule et unique raison, elles savent calculer le risque d’un prêt.

 Fragilisées par leur propre situation financière, les banques européennes ne prennent plus aucun risque. Déjà que nos banques n’en prenaient pas beaucoup… Aujourd’hui, elles préfèrent placer l’argent sur les marchés des actions ou obligations 2

En résumé, les PME n’ont plus accès aux financements bancaires ou alors à des taux d’intérêt prohibitifs. Conséquence directe, celles-ci sont condamnées à trouver d’autres moyens de financement ou à optimiser leurs méthodes d’encaissement pour augmenter leurs liquidités, sous peine de devoir se résoudre à mettre la clé sous la porte.

Pour compenser les pertes sur débiteurs, les entreprises ont donc la nécessité de prévoir un chiffre d’affaire compensatoire, afin de ne pas devenir déficitaire, car ces pertes ont un impact direct sur la marge dégagée et non sur le chiffre d’affaire (CA). En d’autres termes, ce n’est pas le CA qui diminue, mais la marge de l’entreprise. Et si elles n’y arrivent pas, elles doivent agir à l’interne.

Le « credit management »

Pour se protéger, les sociétés commerciales ont l’obligation de mettre en place un système appelé « credit management ». Une telle procédure a trois objectifs :

  • Réduire les délais de paiement
  • Réduire et limiter les risques de pertes sur débiteurs
  • Réduire les charges liées à la gestion des débiteurs

Le management de l’entreprise devra donc maîtriser toutes les phases de vie du client, à partir de la signature du contrat de vente ou du mandat jusqu’à l’encaissement de la facture finale. Et pour un rendement optimal, elle devra en assurer seule l’entière gestion administrative, en évitant surtout de déléguer cette tâche à des tiers et en respectant le processus suivant :

acquisition initiale des informations sur le client → prévention par l’évaluation des risques → réalisation par la facturation et un suivi efficace

Première étape

L’acquisition d’informations formelles passe par un contrôle strict des données lors de l’identification de la partie contractuelle.

Pour une personne physique ou pour une raison individuelle non inscrite au Registre du commerce (RC), il s’agit de vérifier « nom, prénom, adresse, date de naissance, téléphone, état civil… », et pour une personne morale (société) inscrite au Registre du commerce, il faut s’assurer de la justesse des « nom et adresse de la société tels qu’inscrit au RC, ainsi que le nom des personnes ayant autorité à signer tels qu’inscrit au RC ».

Deuxième étape

La prévention passe par la réalisation d’un contrat ou d’une convention établit entre deux parties au minimum comprenant les obligations à charge ou au bénéfice de chacune des parties.

Ce contrat doit aussi contenir en annexe les conditions générales de vente dûment signées par le client qui attestent de sa connaissance et de sa compréhension des dites conditions, afin d’éviter les abus et le non-respect contractuel.

De plus, la prévention permet aussi d’éviter de prendre trop de risques avec la clientèle, en leur accordant des délais de paiement et en fixant des limites de crédit supportables pour la trésorerie de l’entreprise. N’oublions jamais qu’à chaque arrangement de paiement, l’entreprise accorde un crédit à son client, puisque la prestation fournie est déjà en possession de celui-ci avant même qu’elle soit facturée, et de surcroît payée par ce dernier.

Selon Creditreform, société spécialisée dans le renseignement économique et le recouvrement en Suisse, 70% des pertes sur débiteur proviennent de clients existants. Il est donc important de mettre à jour les informations clients et de faire circuler celles-ci dans tous les services de l’entreprise (vente, comptabilité, marketing, direction…). Une foule d’informations proviennent des commerciaux de l’entreprise qui sont en lien direct avec leurs clients (cessation d’activité, nouvelle adresse, changement de direction…), mais malheureusement trop peu sont partagées en définitive.

Troisième étape

La réalisation passe par la mise en place d’une facturation active et efficace. Si les deux premières étapes ont été suivies, la facturation en sera d’autant plus facilitée.

Un autre point crucial : le temps qui s’écoule entre la prestation fournie et la facturation doit être le plus court possible. Dans l’idéal, l’envoi des factures doit intervenir dans les cinq jours qui suivent la fin de la prestation, ceci afin de diminuer les risques de perte et d’augmenter les liquidités. Nous avons déjà vu dans un précédent article dans la série consacrée à l’endettement quel signal une entreprise envoie à son client, si elle tarde à facturer ses prestations.

Une facturation détaillée évitera les contestations et les réclamations, vrais dévoreurs d’énergie et de temps. Des bénéfices considérables seront garantis avec la mise en place d’une politique de traitement des réclamations. De même, suivre l’évolution des encaissements au moyen d’un simple échéancier permet une visualisation immédiate des rentrées financières et de réagir rapidement dès les premiers signes d’alerte.

Quelques conseils pour mener à bien le « credit management » :

  • Les rappels ne sont pas obligatoires (mais un seul suffit).
  • Suivre les rappels en augmentant leurs fréquences (un mois entre 2 rappels est trop long).
  • Prévenir des conséquences en cas de non-respect et appliquer les mesures.
  • Mentionner une date plutôt qu’un nombre de jours, afin d’éviter les malentendus dus aux jours non ouvrables.
  • Personnaliser vos lettres de rappel en y apportant de la couleur et en variant le contenu.

Que faire en cas d’échec d’arrangements ?

Si aucun encaissement n’est parvenu sur les comptes de l’entreprise, malgré de nombreuses tentatives de conciliation, une seule solution : le recouvrement de créance par la procédure d’exécution forcée (dépôt de poursuite dans le canton du for du débiteur ou de la société débitrice).

Un détail à prendre en compte : les délais pour recouvrir les créances sont de durées différentes selon le type de créance ou d’action menée.

L’article 127 du Code des obligations pose une règle générale, selon laquelle toutes les créances se prescrivent par dix ans, sauf disposition contraire du droit civil fédéral. En fait, les exceptions prévoyant des délais de prescription plus courts sont légions:

  • délai de prescription de cinq ans (art. 128 CO) : les loyers et fermages, les intérêts de capitaux, les redevances périodiques (rentes AVS/AI, dividendes d’actions), les pensions alimentaires et les dépenses d’auberge, les travaux des artisans, les fournitures des marchands en détail, les soins des médecins et autres praticiens de la santé, les services des avocats, agents d’affaires, huissiers judiciaires et notaires, les salaires des travailleurs.
  • délai de prescription de deux ans : les créances contre les assurances privées (art.46 LCA) et celles en matière de circulation routière (art.83 LCR).
  • délai de prescription d’une année : les dommages-intérêts, les actions en restitution de ce qui a été indûment payé, les réparations morales.
  • délai de prescription de vingt ans : les actes de défaut de biens.

Il faut savoir que la procédure de mise en poursuite, bien que relativement simple peut s’avérer longue, surtout si le créancier doit faire appel aux tribunaux pour faire reconnaître ses créances. Ces démarches peuvent en rebuter plus d’un, d’autant plus qu’il n’y a aucune garantie de résultat pour le demandeur.

Le Canton de Genève a le nombre de procédures de poursuites le plus élevé de Suisse. Selon les chiffres communiqués par l’Office des poursuites pour l’année 2013 :

  • 284’571 procédures de poursuite ont été ouvertes (+2,54 %)
  • 173’686 procédures de demande de saisie ont été demandées (-3,28 %)

A la lumière de ces chiffres, l’entreprise devra se montrer patiente, posséder une trésorerie suffisante permettant d’absorber ces manques de liquidités provisoires et enfin tabler sur le fait qu’il existe des probabilités qu’elle ne soit jamais remboursée en cas de procédure d’exécution forcée.

Alors, optimisez les encaissements pour augmenter les liquidités, est-ce une obligation ?

La mise en place d’un « credit management » est un passage incontournable pour pouvoir optimiser les encaissements, mais pas seulement.

Les mesures que chaque entreprise devra s’efforcer d’appliquer ont de nombreux buts : éviter les pertes sur débiteurs par une surveillance et une constante évaluation de la solvabilité de la clientèle, raccourcir les délais de paiement, réduire considérablement les frais administratifs (notamment ceux engendrés par les rappels et les poursuites), dépister les clients dits à risque et enfin mettre en place une procédure de recouvrement des créances efficace.

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Nous l’avons vu au cours de cet article, la mise en place d’un « credit management » et d’une gestion des encaissements permet d’augmenter considérablement les liquidités et d’améliorer la trésorerie. La généralisation de cette pratique permet d’envisager l’avenir des entreprises suisses avec sérénité.

L’impact final d’un tel processus sur le bilan de l’entreprise sera positif et les bénéfices impactés. Il faut donc agir en amont avant que les choses ne se dégradent et mènent à la faillite.

Alors faire sienne cette maxime d’Andrew Fashion semble particulièrement judicieux :

 Commencez maintenant, pas demain. Demain est une excuse de perdant

Sources :

Analyse du risque débiteur par Creditreform juin 2014

1 http://www.bfs.admin.ch/bfs/portal/fr/index/news/medienmitteilungen.html?pressID=9377

Olivier Demeulenaere, journaliste économique et financier français

Photo credit: StockMonkeys.com via photopin cc; StockMonkeys.com via photopin cc; kalleboo via photopin cc

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