Comme promis dans notre précédent article, nous vous proposons de nous accompagner dans notre recherche qui vise à répondre à la question suivante : l’utilisation de la gestion de projet, dans le secteur public, en Suisse et plus particulièrement à Genève, serait-elle à l’origine de son efficience ?
Pour discuter de ce sujet, nous avons rencontré Virginie Todeschini, Responsable de l’Unité projets transversaux à la Direction du Département de la culture et de la transition numérique (DCTN) de la Ville de Genève, également en charge du monitoring de la feuille de route du Département.
Pourquoi l’avons-nous contactée ? Si vous avez passé votre été à Genève, vous avez peut-être été impressionné par le foisonnement d’événements culturels et par l’efficacité dans leur mise en place. Qui mieux qu’une personne du Département de la culture et de la transition numérique pour nous éclairer sur ce point ?
Le profil & les compétences de Virginie Todeschini
Disposant d’une formation en gestion hôtelière, Virginie Todeschini a été choisie par la Ville de Genève pour ses compétences en gestion de projet, qu’elle avait d’abord exercées au Département de la Cohésion sociale puis à la Direction de la Culture, à partir de 2012.
On lui doit notamment l’orchestration de nombreuses grandes manifestations comme la coordination de la participation de la Ville de Genève aux Expositions universelles de Shanghai, puis de Milan, les Festivités du Bicentenaire de l’Entrée de Genève dans la Confédération, du Tricentenaire de la Naissance de Rousseau, ou encore La Saga des Géants.
Etat des lieux de la gestion de projet au département culture et transition numérique (DCTN) de la Ville de Genève
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L’Unité projets transversaux par rapport à l’organisation du Département de la culture et de la transition numérique (DCTN)
Au sein de la Ville de Genève, le DCTN a été précurseur en matière de gestion de projet. L’unité projets transversaux a été mise en place dès 2011 par le magistrat actuel, Sami Kanaan, pour traduire les intentions politiques en actions opérationnelles.
Elle agit comme une unité fonctionnelle et se compose, notamment, de quatre chargés de projet chacun, en charge d’un des domaines du département (Economie culturelle et créative, Musées, Bibliothèque, Numérique).
Les projets peuvent être menés par l’unité en autonomie (de bout-en-bout) ou en coordination avec les autres services.
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Les types d’opération gérés « en mode projet » et la méthode utilisée
Les projets du DCTN sont qualifiés par Virginie Todeschini de « qualitatifs », et sont de fait agiles, puisqu’ils demandent une grande adaptabilité dans la mise en œuvre. Ils se différencient en cela des projets qui nécessitent une approche plus « prédictive » comme pour les projets d’informatique, d’urbanisme ou de transport par exemple.
Le Manifeste Agile, écrit en Février 2001 par des spécialistes du développement logiciel, promeut quatre valeurs :
- Les individus et leurs interactions importent PLUS que les processus et les outils
- Des logiciels opérationnels importent PLUS qu’une documentation exhaustive
- La collaboration avec les clients importe PLUS que la négociation contractuelle
- L’adaptation au changement importe PLUS que le suivi d’un plan.
L’idée est ici de mieux s’aligner aux besoins parfois changeants du client afin de livrer un projet final qui soit au plus proche des attentes.
Plus généralement, le terme « agilité » est rentré dans le langage courant pour désigner une manière de travailler, une culture dans laquelle le changement est le bienvenu et le client est au centre des travaux.
On compare souvent un projet « agile » à un projet mené selon la méthode traditionnelle ou « prédictive », considérée comme plus rigide en termes de planification.
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Ressources humaines et travail en mode projet au sein du DCTN
La culture « projet » de l’institution s’est considérablement renforcée depuis 10 ans, au sein du DCTN, mais aussi dans d’autres départements de la Ville de Genève. Travailler en mode projet est généralement considéré comme plus agréable et facile, même s’il s’agit toujours de dégager du temps, déjà précieux, par rapport aux affaires courantes.
En termes de recrutement, une certification en gestion de projet n’est pas systématiquement requise, contrairement à l’administration fédérale qui semble travailler en étroite collaboration avec HERMES (nous vérifierons cette assomption lors de notre prochain entretien avec l’Office fédéral des transports). Au sein de l’Unité projets transversaux, c’est plutôt l’expérience qui prime (savoir planifier) et le savoir-être (savoir s’adapter).
En termes de formation continue, chaque collaborateur peut puiser dans un catalogue de formations fourni par la Ville de Genève mais c’est aux employés eux-mêmes de faire la démarche de s’inscrire : cela relève de l’investissement personnel mais aussi de la bonne volonté du management.
Projets et efficacité du service public communal
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L’intérêt du « mode projet » pour le DCTN
La gestion de projet s’adapte particulièrement bien au secteur public communal puisqu’il s’agit de « dégainer rapidement » en mettant en place de nouvelles prestations qui permettront de :
- répondre aux impératifs politiques et aux changements de législature tous les 5 ans,
- s’adapter aux contextes changeants en matière sociale et sociétale.
D’un point de vue purement opérationnel, le « mode projet » permet de travailler de manière transversale avec les autres directions, dans une organisation globale qui s’avère être de plus en plus poreuse. En effet, les différents départements de la Ville mettent aussi en place leurs propres événements culturels – et donc leurs propres projets, mais la collaboration et le partage d’expertise restent fondamentaux.
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Les challenges actuels de l’Unité projets transversaux
L’outillage et la gestion documentaire (knowledge management) sont les grands sujets de l’Unité mais plus largement de la Ville de Genève.
Pour faciliter encore plus le travail et assurer une coordination à 360° de l’ensemble des services dans le cadre de la mise en place et du suivi des projets, il faudra renforcer la mise à disposition d’outils standardisés et former les ressources à leur bonne utilisation.
La place de la gestion de projet dans l’économie de demain ?
Antonio Nieto-Rodriguez parle du passage « d’une économie de production à une économie de projet » ; cette analyse est-elle valable pour la Ville de Genève ?
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Selon ce spécialiste de la gestion de projet, les organisations sont amenées à privilégier le mode projet, y compris pour la gestion des affaires courantes, car cela permet une meilleure adaptabilité et flexibilité.
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Pour notre interlocutrice Virginie Todeschini, il y a bien évidemment une évolution vers un décloisonnement global, vers un renforcement de l’intelligence collective. Le mode projet permet cette transition.
Cet article vous a plu ?
Retrouvez-nous la semaine prochaine pour suivre notre échange avec Eric Fragnière, Responsable Méthodologie de Projet & Portfolio Manager à l’Office fédéral des transports. Nous pourrons avoir son point de vue fédéral !
Article du même auteur : La gestion de projet dans le secteur public
Crédit photo : geneve.ch
