Scrum : valoriser l’équipe pour améliorer le développement

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Scrum

Scrum : valoriser l’équipe, sa cohésion et son intérêt pour atteindre un but commun.

Claude Aubry[1], dont l’ouvrage fait ici force de référence, avoue lui-même : Je pensais sincèrement qu’il n’y aurait plus rien à dire sur Scrum. Je me trompais.
Sans entrer dans les détails techniques du framework, cet article présentera succinctement Scrum en rappelant les points clés de sa mise en œuvre. La discussion s’orientera ensuite sur l’implantation de Scrum auprès des jeunes générations (Millenials et génération Z).

 

Back to the future

Présenté à l’origine, comme une méthode ou une méthodologie d’amélioration de processus de développement, Scrum n’a cessé d’évoluer au fil du temps. Il fut d’abord évoqué par Takeuchi et Nonaka, en 1985[2] et en 1986[3], lorsqu’ils définissaient une stratégie de développement produits dans laquelle une équipe de développement est vue comme une unité œuvrant pour un but commun. C’est 10 ans plus tard, en 1985, que Schwaber et Sutherland[4] présentèrent une première version de Scrum. Par la suite, ils introduisirent entre autres la notion de process framework dans sa définition. Ainsi, comme le résume Aubry, là où un “processus définit une façon de travailler, un [process framework] se contente de délimiter, de « cadrer »”[1].

 

A graphical view of Scrum implemented at a team level within an organization.

Fig: Scrum Framework
Scrum is a simple framework for effective team collaboration on complex software projects.[7]

Du Product Backlog au produit final

Scrum, c’est avant tout, une équipe dont le rôle est de concevoir, de fabriquer et de déployer un produit de qualité satisfaisant les besoins d’un client ou d’un utilisateur final. Le Scrum Master (SM) est là pour faciliter les échanges et l’amélioration entre toutes les parties prenantes, que ce soit internes ou externes à l’équipe. Elle est constituée de :

 

  • Un Product Owner (PO)  : responsable du Backlog Produit ( Product Backlog ), il se doit de répondre au mieux aux attentes utilisateurs.
  • Un Scrum Master (SM) : responsable de la cohésion et de la bonne entente de l’équipe Scrum. Il est là pour faciliter les échanges et l’amélioration.
  • Une équipe de développement : responsable de la réalisation du meilleur

 

En parcourant le Sprint

Le schéma Scrum Framework montre, au niveau de l’équipe, comment le framework est implémenté. On peut voir apparaître les évènements liés au Sprint et leur rapport au Backlog, ainsi que l’idée d’itération ou de cycle. D’une durée fixe (entre 1 à 4 semaines, en principe), ces sprints se finissent par une revue, le Sprint Review durant laquelle l’incrément du produit est validée; cette validation du Product Increment, signifie que le nouveau délivrable développé reste conforme à la vision du produit final. Au centre de ce schéma, apparaît l’équipe Scrum qui, au quotidien, se retrouve lors du Daily Scrum : une réunion journalière qu’il ne faut pas confondre avec une rapide et informelle discussion de cafétéria. C’est un stand-up meeting (entendez par là qu’il est plus que recommandé que les participants y participent en restant debout) matinal et très court (15 minutes) où l’équipe expose efficacement son état d’avancement. En principe, hors de l’équipe, personne n’y est convié ; c’est un moment de l’équipe pour l’équipe.

 

Un exemple pratique

L’article d’Adeleh Mojtahed, Using Scrum in Digital Communication, décrit par l’exemple l’introduction de Scrum au sein de Geneva Business News. On remarque bien que le framework ne tente pas d’imposer des références techniques ou de nouvelles technologies. Il requiert la formation d’une équipe, mais reconnaît en chaque membre un spécialiste dans son domaine.

A clear vision for the change and the right training will create a new mindset

Ce qui semble être la première brique à poser pour adopter Scrum : Adeleh Mojtahed, Using Scrum in Digital Communication[5]

On comprend alors qu’il en va de même pour le travail à réaliser. Ainsi, Scrum demande à ce qu’il soit définit et fractionné : c’est le backlog de sprint. Toutefois, seule l’équipe peut légitimement mettre en place ce backlog en fonction des priorités du PO, car elle connaît ses compétences.

 

Des cérémonies et des équipes

Scrum se fonde sur des cérémonies spécifiques, autour des fameux sprints, définies et organisées par l’équipe car c’est elle qui les anime. On peut voir, dans certaines équipes, que des cérémonies deviennent récurrentes. Les rétrospectives en sont un bon exemple et leur mise en place s’inscrit dans les principes fondamentaux de l’évolution continue : elles permettent à l’équipe Scrum de faire le bilan de son sprint en exposant ce qui a ou non fonctionné et en proposant des actions qui peuvent être mises en place pour progresser. D’autres cérémonies, moins récurrentes, peuvent aussi apparaître ; c’est le cas du One To One, durant laquelle le SM peut s’entretenir directement avec un membre de l’équipe, faire le point, discuter de son intégration dans l’équipe ou encore résoudre des conflits, par exemple.

C’est là que se différencie Scrum des stratégies de développement qui l’ont précédée. L’amélioration seule de la technique ou de la technologie ne suffit pas. Les équipes Scrum sont intéressées à s’approprier leurs projets, ce qui change leur points de vue sur ceux-ci et les motive à porter ces mêmes projets plus avant.

 

A breakdown of project activities into linear sequential phases

The unmodified “waterfall model”. Progress flows from the top to the bottom, like a cascading waterfall. (Peter Kemp / Paul Smith, Wikipedia)

Ok Boomer, that’s because I don’t know the waterfall

Steve Porter fait le récit d’un workshop qu’il a mené auprès d’étudiants. Dans son article, 5 things I learned teaching Scrum to Millennials[6], il expose le fait que cette jeune génération est plus avide d’essayer le framework, car elle n’a aucun a priori ou réticence à ce sujet. Il faut ici se rappeler que les Boomers ou la génération X ont connu des méthodologies de production qui pouvaient être très éloignées de l’esprit de Scrum pour certaines. On prendra pour exemple la méthodologie waterfall (1970) : le développement d’un produit suit un parcours linéaire organisé en séquences et pour lequel l’ensemble de la planification est faite au début du projet avec les diverses parties prenantes (clients, stakeholders, etc.). Ce type d’approche se fonde sur l’idée que chaque séquence tend vers son optimum si l’on dispose des meilleures techniques ou technologies — en termes d’expertise individuelle et de qualité d’outils.

 

L’humain mis en avant

A l’opposé, on peut aussi se permettre de mentionner Agile. Dans un cas comme dans l’autre, que l’on se réfère au Manifeste[7] ou au Scrum guide[4], dont les valeurs sont issues, elles mettent en avant des aspects du développement — de produits — centrés sur l’humain et le dynamisme. Toutes deux valorisent, au sens large, “les individus et leurs interactions”[7] qui sont d’une importance capitale pour la bonne marche d’une équipe Scrum. Andrew Tang explicite cela en affirmant qu’un manque de communication mènerait probablement une équipe Scrum ainsi que son projet à l’échec (“[…] lack of communication will probably cause both the Scrum team and the project to fail”[8]).

In essence, the Scrum framework helps teams to work together. Within the Scrum team, interaction is an indispensable key to success.

“Par essence, Scrum prône le travail en équipe ; les interactions sont donc une clé indispensable au succès”, Andrew Tang, The Scrum team interaction[8]
Incirlik Airmen build resilience with new rugby team

Airmen conduct a scrum during a rugby game. (U.S. Air Force Photo by Staff Sgt. Joshua Magbanua, 09.14.2019, at Incirlik Air Base, Turkey)

Les Millennials ainsi que la génération Z intègrent extrêmement facilement ces valeurs, dans lesquelles l’épanouissement social a une place prépondérante. Selon Sabina Bieniecka, Millennials and GenZ: the challenging opportunity[9], ces générations portent un intérêt plus marqué aux contributions à l’entreprise et à ces résultats, plutôt qu’a l’unique performance individuelle; ceci va dans le sens d’Agile. Plus encore, on comprend que ces jeunes générations partagent une culture du travail d’équipe qui est en adéquation avec Scrum.

 

Évolution

Mise au point, une émission de la RTS, avait présenté un reportage (La vie au bureau autrement) sur des pratiques et stratégies de travail inspirées d’entreprises, telles que Google, pour n’en citer qu’une parmi d’autres, qui ont une image dite jeune. De prime abord, certaines de leurs pratiques peuvent sembler contre-productives. Toutefois, comme le montrent certains témoignages, ces pratiques font partie des effets de stratégies de travail, telles que Scrum, qui prennent en compte l’environnement non-technique des collaborateurs.

Plus que les Millennials qui sont “nés” avec Internet et le web 2.0, la génération Z présente des individus nés avec les smartphones, l’IoT et les réseaux sociaux. Paradoxalement, le dénominateur commun, ici Internet, a été mis en œuvre par les Boomers[10]. Il en va de même pour Scrum ! Formellement définit par des Boomers, Scrum a évolué et évolue, ainsi que l’état d’esprit (mindset) des équipes qui l’appliquent.

 

Remerciements aux Scrum Master’s :

  • à Mélanie Lacroix pour ses connaissances ainsi que sa précieuse et aimable participation.
  • à Adeleh Mojtahed pour son article sur Scrum qui a été une source d’inspiration, pour sortir du cadre de la simple revue technique du framework.

 

Crédits : Thierry SORG, Scrum.org, Staff Sgt. Joshua Magbanua, Peter Kemp / Paul Smith

Sources :

  1. Claude Aubry, Scrum: Le guide pratique de la méthode agile la plus populaire, 4èmeéd., Dunod, 2015, ISBN-13: 978-2100742165
    [RET]
  2. K. Imai, H. Takeuchi and I. Nonaka, Managing the New Product Development Process: How Japanese Companies Learn and Unlearn, In The Uneasy Alliance: Managing the Productivity-Technology Dilemma, edited by R. Hayes, K. Clark, and C. Lorenz. Boston: Harvard Business School Press, 1985.
    [RET]
  3. H. Takeuchi and I. Nonaka, The new new product development game, Harvard Bussiness Review 64, no.1, Jan-Feb 1986
    [RET]
  4. K. Schwaber and J. Sutherland, The Scrum Guide, scrumguides.org, 11.2017 [dernière visite : 21.08.2020] [RET]
  5. Adeleh Mojtahed, Using Scrum in Digital Communication, gbnews.com, 17.01.2019 [dernière visite : 28.08.2020] [RET]
  6. Steve Porter, T5 things I learned teaching Scrum to Millennials, scrum.org, 06.09.2017 [dernière visite : 09.09.2020] [RET]
  7. Manifesto for Agile Software Development, agilemanifesto.org, 11-13.02.2001 [dernière visite : 21.08.2020] [RET]
  8. Andrew Tang, The Scrum team interaction, initio.eu, 09.05.2019 [dernière visite : 09.09.2020] [RET]
  9. Sabina Bieniecka, Millennials and GenZ: the challenging opportunity, apmg-international.com, 24.07.2019 [dernière visite : 09.09.2020] [RET]
  10. Patrick J. Kiger, Baby Boomer Inventions That Changed the World, reuters.com, 29.07.2019 [dernière visite : 09.09.2020] [RET]
  11. Celinne Da Costa, The Millennial Workforce Needs Mentors, Not Managers, Forbes.com, 25.05.2018, [dernière visite: 08.09.2020]
Thierry Sorg Thierry Sorg

Someone told me it may be a challenge for me to write technical articles for non-IT people... Guess what! I'm writing!

I'm a computer scientist with a previous background in ERP development and a taste for teaching.
I'm a scientist in the heart, so if it can be seperated in small pieces and then studied during hours with a magnifying glass, it will interest me. There's no doubt!

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