Témoignage : Implémentation d’un TMS (Treasury Management System)

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TMS-openspaceLe choix puis la mise en place d’une application intégrée tel qu’un ERP (Enterprise Resource Planning ou progiciel de gestion intégré) ou un TMS (Treasury Management System) est sans conteste un projet d’envergure. Voici la chronique de l’implémentation d’un TMS en 2005 pour le centre de trésorerie d’une multinationale.

La compagnie

La société est le premier producteur mondial de serrures et de portes. Il croît rapidement et principalement par des acquisitions qui sont financées par son cash-flow opérationnel et par endettement. La gestion de la dette, des lignes de réserves, des liquidités (le groupe est présent sur les cinq continents), des risques de change opérationnels conduisent à un service de trésorerie centralisée. En 1999, le groupe décide de créer une filiale pour assurer cette fonction.

Le service de trésorerie possédait déjà un TMS, l’e-banking, une application gérant les règlements entre les filiales (Netting) et une comptabilité. Toutes ces applications seront installées dans la nouvelle filiale.

Tout va changer !

En 2003, la société fait l’acquisition d’un concurrent dont le chiffre d’affaire représente la moitié de celui du groupe. Désormais, il emploie près de 30’000 collaborateurs, mais son appétit d’acquisitions ne faiblit pas pour autant. La trésorerie assure le financement auprès des marchés financiers et répartit les fonds en interne. Chaque acquisition entraîne une augmentation durable de la charge de travail du centre de trésorerie. Des collaborateurs sont engagés et l’équipe compte désormais dix personnes.

keysUne expérience métier (cash management, devises, comptabilité) est indispensable pour superviser les applications, assurer le pilotage informatique avec les prestataires externes et devenir le premier niveau de support pour l’équipe. C’est une excellente opportunité pour explorer toutes les fonctionnalités du TMS, pour mettre en place de nouveaux processus afin d’améliorer l’opérationnel et de faciliter le reporting pour tous les services, comptabilité inclue. Pourtant, peu à peu, nous comprenons que les limites du système sont atteintes.

La question qui se pose est : sommes-nous à ce point handicapé qu’il faille investir dans une nouvelle application ? Après tout, le travail est fait. Et comment valoriser la rentabilité de l’investissement ? Une trésorerie ne peut raisonner qu’en termes d’économies car elle n’est qu’un centre de coûts. Comment savoir si cet investissement n’est pas autre chose qu’un « nice to have » ?

L’Avenir, le Service et les Comptables

L’internet se développe, les sociétés du groupe sont toujours plus nombreuses (plus de 40 centres de production) et réparties dans quasiment tous les fuseaux horaires. Certes le fournisseur du TMS propose une solution, mais celle-ci ressemble plus à une usine à gaz qu’à une interface web !

Les rapports et autres analyses demandées par le siège prennent du temps et un certain flou apparaît trop souvent. La stabilité de l’application nous cause quelques frayeurs. Finalement, le coup de grâce vient de l’International Accounting Standards Board qui prépare de nouvelles règles de comptabilisation des dérivées (IAS39, maintenant appelé IFRS9, qui sont de nouvelles normes comptables internationales). Le changement est profond et nécessite un développement à sa mesure. De plus, la démonstration qui est faite à l’équipe par le fournisseur n’est pas du tout convaincante.

Comment valoriser tout cela ?

Le CEO fait confiance

Départ pour le siège du groupe. Réunion à trois dans la salle du conseil. 15 à 20 minutes de questions-réponses. Le CEO connaît bien le trésorier. Les deux hommes se respectent et se font confiance : la réponse est « ja ».

Notre choix et le réseau

Le choix était déjà arrêté. Il est difficile d’avoir une certitude à l’issue d’une ou même de plusieurs présentations. Nous arrivons au moins à écarter certaines solutions, car nous sommes exigeants par nécessité. Nous gérons désormais une dette de près de 1.5 milliard de francs avec des échéances de trois jours à vingt ans, une douzaine de cash pools, de nombreux financements internes et plus encore de contrats de change… Les règlements mensuels intra groupe ont doublé en quelques années.

sungardIl reste trois offres en lice. Nous avons une préférence pour Quantum de Sungard : grande clarté des écrans, beaucoup de solutions séduisantes, puissance, développement continu, large base de clients dont certains sont beaucoup plus gros que nous. Le trésorier active son réseau et obtient des avis d’utilisateurs : ce sera bien Quantum plus Risk (application calculant risques et scénarios).

Après de cordiales négociations, la lecture attentive du contrat, les commentaires du juriste et les éclaircissements de Sungard, le contrat est signé début décembre 2004.

C’est parti !

Nous hébergeons la solution. Le bon de commande pour le matériel part immédiatement à notre prestataire informatique. Les serveurs sont installés cette année-là encore. Première visite d’un consultant de Sungard chargé du côté technique de l’installation. En deux jours à peine, l’application est installée. Notre account manager envoie le planning d’implémentation qui s’étale sur neuf mois. Rendez-vous est pris pour début janvier avec notre consultant pour l’implémentation.

Il est nécessaire pour le chef de projet de bien connaître les systèmes actuels, nos processus de travail, nos contraintes, les métiers de la trésorerie et les instruments utilisés.

Les fêtes de Noël sont arrivées et rien ne va se passer avant début janvier. Enthousiasmés par le projet, il ne reste qu’à attendre janvier pour assumer le défi. Et c’est à ce moment-là qu’une sourde angoisse fait son apparition !

Premier mois

Notre consultant présente le déroulement du projet à toute l’équipe. Il se révélera un trésor de savoir-faire avec une vision d’ensemble, de patience et de pédagogie appliquée : un consultant de haut niveau et discret.

Nous nous attelons à la tâche. Première étape : remplir les tables. Nous commençons par le front office, l’ensemble des instruments que nous utilisons : tous les types de financement, instruments dérivés, devises. Nous décidons des familles (portfolios), trouvons tous les paramètres (qui font déjà partie de l’application) pour fabriquer nos instruments. Le choix de paramètres est très vaste, car il permet de couvrir tous les cas. L’expertise de notre consultant est sans faille.

Le Cash Management

Il faut créer les comptes bancaires, choisir avec l’équipe les meilleures abréviations pour les noms de comptes, de cash pool (regroupement de comptes bancaires appartenant au groupe par monnaie ou pays) de banques, de succursales, de transactions bancaires qui ne sont pas liées au front office, etc. Nous sommes alors prêts à tester les interfaces bancaires et choisir les automatismes du module de réconciliation.

Le module de cash management possède son propre générateur de rapport : nous en explorons tous les filtres, regroupements, mises en page et paramètres possibles. Nos cash pools y sont tous intégrés, qu’ils soient notionnels ou ZBA (Zero Balance Account : par simple regroupement ou par transferts de soldes). Nous importons les soldes des participants aux cash pools notionnels et toutes les écritures ZBA sont importées et comptabilisées sur le compte de la filiale concernée.

Les écrans de travail et les rapports sont remarquables : on y trouve ce qui est nécessaire et suffisant avec un drill down complet (possibilité d’aller jusqu’à l’origine des transactions) jusqu’aux transactions. Même chose pour le générateur de rapport : bien que les paramètres soient nombreux, il est facile de les trouver et de les utiliser. Les développeurs ne peuvent arriver à ce résultat qu’en plaçant la barre très haut et en connaissant bien notre métier. Le système est rapide et très stable.

Les paiements

Rapide à installer. Mais c’est le module le plus ancien et ça se voit : bien que nous y trouvions tous ce qui est nécessaire, y compris les changements de comptes de dernière minute, l’ergonomie est moins soignée. Nous choisissons de continuer d’approuver les paiements dans les e-banking. Les interfaces passent comme une lettre à la poste !  Nous progressons vite. Toutefois notre account manager nous a prévenu qu’un très gros morceau reste à mettre en place : la comptabilité.

La comptabilité

Le module comptabilité de Quantum est très complet. Un compte est associé à chaque couple type d’écriture / instrument qu’il s’agisse de réalisé ou de provision. De plus, les normes comptables des dernières années ont beaucoup compliqué les écritures et leur calcul (IFRS9). Le plan comptable peut être beaucoup plus étoffé que celui de l’application comptable externe. Il est alors possible d’avoir dans Quantum son propre Bilan et Profits&Pertes. Pourquoi ? Les possibilités d’analyses. Le comptable peut alors faire un drill down à partir de n’importe quelle écriture jusqu’à l’instrument et tous ses onglets, y compris la totalité des écritures générées pour cet instrument depuis le début. En créant des instruments comptables purs pour passer des écritures administratives, fiscales, etc. Certains utilisateurs ont même choisi de ne pas avoir de comptabilité externe : tout est dans Quantum.

Créer le plan comptable, sélectionner les méthodes de comptabilisation nécessite une implication importante du contrôleur. Il doit donc allouer le temps nécessaire à cette tâche et sans comptabilité qui fonctionne, point de parallèle bien sûr.

Nous savions que notre application comptable devait aussi être remplacée. A côté du choix du TMS, la tâche est beaucoup plus simple. Si des écritures en devise doivent être passées par les comptables : il faut une comptabilité multi monnaie. S’il y a de nombreux fournisseurs à payer il faut un module fournisseur avec interface de paiement pour la banque. Y-a-t’il beaucoup d’immobilisations ? Ergonomie, performance du générateur de rapport, coûts, exigence en matière de serveur, support : les principaux critères sont ainsi déterminés.

Sungard créera l’interface avec la comptabilité qui est choisie. Néanmoins, il est probable que cela ne soit pas nécessaire, car beaucoup d’interfaces existent déjà grâce au grand nombre d’utilisateurs. Nous devons aussi choisir le niveau de regroupement des écritures. Pourquoi transférer chaque écriture puisque les possibilités d’analyses sont dans Quantum ? Nous décidons de transférer les mouvements nets par type d’instrument / monnaie.

Les interfaces

FXall, Reuters, Bloomberg, Misys,… 90% du temps alloué à ces interfaces est passé avec les fournisseurs et seul 10% pour les installer et les tester dans Quantum.

Le générateur de rapport

Quantum tourne sur une base de données (Microsoft SQL). Le Générateur BO Crystal Report accède à toutes les tables de l’application. Les utilisateurs lanceront les rapports depuis les modules auxquels ils se rattachent. Pour le développeur, un dictionnaire des tables est disponible depuis l’application.

Crystal Report permet de produire à peu près tout ce que l’on veut : de la mise en page aux éventuels calculs. Et pour ce qu’il ne peut faire tels que les scénarios sur les taux d’intérêt (IFRS7), Value-at-Risk et autres calculs du genre, il y a le module de risque.

La mise en service

Toutes les transactions ouvertes fin décembre et toutes celles venues après sont importées (Forex) ou entrées manuellement (money market). Les soldes bancaires sont calés au 31 octobre. Le parallèle commence le 1er novembre. Toutes les fonctionnalités du système sont prêtes, du front office jusqu’au déversement comptable en fin de mois en passant par les rapports nécessaire à chaque service.

Les positions de change et le portefeuille des money market sont vérifiés tous les jours. Tous les comptes bancaires sont réconciliés quotidiennement. Les transactions non-front office sont capturées depuis le module de réconciliation et traitées selon des règles préétablies. Quelques écarts mineurs sont identifiés dans les positions de change. En fin de mois, les comptabilités se réconcilient également.

Nous cessons le parallèle en décembre. L’ancien système ne sera plus utilisé à partir de janvier. C’est la mise en production.

Epilogue

Au dire de tous les acteurs, l’implémentation est un succès. Le nouveau système libère l’ensemble des services d’une foule de tâches routinières et offre des possibilités bien plus étendues. Le temps et les efforts ainsi libérés peuvent être alloués à des tâches de plus grande valeur ajoutée, telles que les décisions de gestion, meilleur service aux très nombreuses filiales du groupe, ouverture de nouveaux cash pools, davantage de contact avec les acteurs du marché, nouveaux produits, etc. Au cours des années suivantes le volume des transactions ne cessera d’augmenter. L’équipe n’aura pas à être renforcée et à aucun moment elle ne s’est sentie durablement surchargée. Enfin la visibilité, voir la popularité,  du centre de trésorerie a augmenté dans le groupe.

Mais que s’est-il donc passé ?

Le trésorier était un vrai manager d’équipe: d’une autorité naturelle, une personne humaine et juste, claire, disponible, amateur de dialogue et doté d’un solide sens de l’humour…et acceptant de changer d’avis ! Chaque membre de l’équipe est reconnu pour ses compétences. Pas de prédateur, ni de tour d’argent : ouverture, franchise et respect sont de règles. Dans les réunions, chacun répond en toute franchise, sans langue de bois et devant tous les participants aux questions du trésorier ou de ses collègues. Tout ceci pour dire que la remarquable ambiance au sein de l’équipe a été un facteur déterminant.

Enfin, l’implémentation manager a consacré plus des trois quarts de son temps à l’implémentation au cours de cette année. Ajoutez à cela une solide expérience en comptabilité, une bonne connaissance des métiers de la trésorerie, des bases de données et un appétit d’apprendre et de réaliser, et alors vous avez de bonne chance de mener à bien un tel projet.

Photo credit: woodleywonderworks via photopin cc

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