Compétences : On n’sait pas qu’on n’sait pas ?

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Dans le cadre du Salon de la formation qui s’est tenu du 30 avril au 4 mai 2014 à Genève, nous avons eu le plaisir d’assister à un atelier forum sur le thème : Gérer les compétences dans l’entreprise animé par des représentants de l’ARFAD, Madame Christiane Amici-Raboud et Monsieur Christian Charrière.

Cette association à but non lucratif se trouve au cœur d’un projet commun ARFAD (Association Romande des Formatrices et Formateurs d’Adultes Diplômés) & ARFOR (Association Romande des Formateurs) pour répondre au besoin de développement de formation dans l’entreprise et éviter des formations inutiles.

Qu’est-ce qu’une compétence ?

Christian Charrière explique : « Ce n’est pas facile d’y répondre. Il serait plus pertinent de se demander quel niveau d’exigence et de capacité nous avons besoin pour répondre à l’offre proposée ».

Pour Christiane Amici-Raboud, la compétence pourrait se définir ainsi « On ne sait pas que l’on ne sait pas, on sait que l’on ne sait pas, on ne sait pas que l’on sait et on sait que l’on sait ».

La complexité de la dynamique d’une compétence s’illustre par le fait qu’elle est ancrée dans des situations et des actions vécues par les personnes, qui feront appel à leurs cultures, leurs histoires de vie et leurs éducations pour la maîtriser. Mais, une compétence évolue avec ce qu’en fait la personne qui l’a construite.

Les trois questions-clés en développement de compétence sont :

Pourquoi ?                         Comment ?                       Pour qui ?

salon-formationPour améliorer les compétences nécessaires ou à disposition au sein de l’entreprise, il faut analyser puis déterminer dans quel environnement elle se positionne. Une fois celui-ci identifié, le management d’entreprise doit se questionner sur l’intérêt à investir du temps, de l’argent et du capital humain dans une phase de développement des compétences.

Seul impératif : l’individu au centre de toute démarche. Car envoyer des gens en formation au sein d’une entreprise n’a de sens que si un suivi est mis en place. C’est pourquoi, une discussion préalable avec le management d’entreprise est indispensable pour identifier les besoins des demandeurs.

Pour Christian Charrière, « c’est un leurre que de se dire que l’on va former les gens et les amener là où l’on veut. En réalité, il est primordial de s’interroger sur la personnalité et les attentes du demandeur et surtout d’individualiser la formation ».

Christiane Amici-Raboud nous précise même « que les entreprises ne devraient pas déléguer la formation au directeur des ressources humaines, car ce n’est pas de sa compétence ». Afin d’éviter l’outsourcing, procédé cher au monde entrepreneurial, il est primordial d’engager des formateurs au sein même de l’entreprise et cesser de faire appel à des externes.

Le cycle d’apprentissage de Kolb

Un constat s’impose. Les entreprises suisses sont en manque d’employés qualifiés. Il faut donc améliorer les compétences de leur personnel par la formation. Problème : nous avons tous une manière différente d’apprendre. 

En 1984, David A. Kolb, psychologue et théoricien de l’éducation américain publie « Experiential Learning » sur le sujet de l’apprentissage. Dans cet ouvrage, il expose le principe qu’une personne fait son apprentissage par la découverte et l’expérience, en passant par un cycle de quatre phases. Le cycle d’apprentissage de Kolb peut s’appliquer non seulement aux apprentissages des individus, mais aussi aux apprentissages des équipes et des organisations. Il se réfère aux processus par lesquels les individus, équipes et organisations réalisent et comprennent leurs expériences et modifient leur comportement.

 Le cycle de Kolb

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Phase 1 : l’expérience concrète

Le sujet s’immerge dans la réalisation de la tâche. Lors de cette phase, habituellement, il ne réfléchit pas sur la tâche.

Phase 2 : L’observation réfléchie

Le sujet réfléchit sur ce qui a été fait et vécu. Ce que le sujet comprend ou rapporte dépend de ses aptitudes, notamment dans le domaine de l’observation et de la communication. Les valeurs, attitudes et croyances du sujet peuvent avoir une influence sur les types d’évènements qu’il pourra remarquer.

Phase 3 : la conceptualisation abstraite

Le sujet interprète les évènements qu’il a remarqués et essaye de les intégrer dans un système théorique.

Phase 4 : L’expérimentation active

Le sujet utilise sa nouvelle compréhension pour essayer de prédire ce qui se passera si l’activité est reprise à la lumière de la théorie nouvellement élaborée.

Il existe de nombreuses façons de se former : auto-formation / semi-autonome / à distance / par les études / en cours d’emploi… Mais une constante demeure, cette formation devra être adaptée aux besoins de l’entreprise ou des demandeurs, puisque chacun apprend différemment.

Les systèmes de formation actuels sont-ils adaptés au monde de l’entreprise ?

Difficile de répondre à une telle question. Selon Christian Charrière, « pour qu’une entreprise pérenne, le management doit anticiper et non subir. Elle doit faire preuve de souplesse et d’adaptabilité. Par exemple, les cahiers des charges des employés sont trop lourds à gérer pour les managers. Les plans de carrière à 20 ou 30 ans sont révolus. Si cette anticipation n’a pas lieu, cela aura un impact sur la fidélité des employés ».

Pour l’autre intervenante, Christiane Amici-Raboud « la réflexion doit être menée sur des stratégies à terme avec le management, mais aussi avec les employés. Où sera-t-on dans 5 ou 10 ans ? Comment y va-t-on  et avec qui ? ». Elle parle alors d’obsolescence appliquée aux employés.

L’obsolescence programmée (parfois aussi appelée « désuétude planifiée ») est le nom donné par abus de langage à l’ensemble des techniques visant à réduire la durée de vie ou d’utilisation d’un produit afin d’en augmenter le taux de remplacement 1

Le déficit du management des équipes en entreprise = on ne partage pas assez. C’est pourquoi, les équipes doivent être intégrées dans les stratégies à terme. La image sabliermotivation passe par l’apprentissage collectif et la production d’idées. Prévoir l’avenir et apprendre ensemble. La formation devrait se faire à l’interne pour un coût nettement moins onéreux que si celle-ci était externalisée. L’employé pourra ainsi dire : cela a un sens, on m’entend.

Développer l’apprentissage collectif au sein des entreprises est primordial

Le mot de la fin sera pour Jean-Pierre Besse, président de l’ARFOR : « En terme de formation, il faut prendre le temps et laisser du temps au temps ; ce qui est paradoxal, puisque le temps s’égrène inexorablement et vite, mais cela a du sens ».

Sources :

1 http://fr.wikipedia.org/wiki/Obsolescence_programm%C3%A9e

https://encrypted-tbn2.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcRJLXBOrXAo3OwQWIp9n-cUl6ukx7DeCwUUscA2I57Hgj8fwEAr

photo credit: Mr. Skinner via photopin ccbogenfreund via photopin cc

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