Qu’est-ce qu’une bonne cheffe de projet ? C’est une question à laquelle je n’ai pas arrêté de penser durant mes 25 ans de carrière de cheffe de projet.
J’ai commencé ma carrière de cheffe de projet dans le domaine du développement, du genre et des droits humains sans formation prérequise. J’étais nouvellement diplômée en sociologie et je me suis retrouvée à apprendre « by doing ».
Selon les projets, la période et les bailleurs de fonds, l’approche, les techniques et les méthodologies de gestion de projet changeaient. J’ai assisté à plusieurs ateliers de renforcement de capacités en méthodologies et approches tels que les approches participatives, les « Results-Based Management (RBM) », les théories du changement et les « Human Rights-Based Approaches (HRBA) », etc.
En 2026, j’ai eu l’occasion aussi de bénéficier d’une formation en gestion de projet avec KIM Organisation à Genève, puis j’ai obtenu la certification de Project Management Professional du PMI Institute.
Au cours de mon parcours, j’ai acquis une maîtrise de ces différentes méthodologies, en les mobilisant de manière adaptée selon les contextes. J’ai également développé la capacité à concevoir des plans de projet alignés avec chaque approche, à gérer des projets complexes et à atteindre des objectifs définis.
Mon expérience m’a permis de contribuer à des changements concrets dans la vie des ayants droit, tout en cherchant à générer un impact durable et à créer de la valeur.
Maîtriser les différentes méthodologies n’était pas difficile pour moi, ce qui me challengeait le plus était l’aspect humain !
Comment gérer une équipe ? Comment prendre une décision ? Comment être à l’écoute ? Comment mettre un cadre qui soit accepté et respecté ? Comment jongler entre empathie et rigueur ?
Ces compétences ne s’acquièrent pas uniquement par la formation ; elles se développent surtout sur le terrain, au contact des situations réelles, à travers les interactions humaines, les expériences vécues et la gestion des conflits.
Je me souviens notamment d’un projet de trois ans et demi que j’ai coordonné à Tunis, consacré aux femmes malvoyantes, non voyantes, sourdes et muettes victimes de violences basées sur le genre.
Ce projet traitait d’une problématique particulièrement sensible et complexe, avec des réalités humaines que je connaissais encore peu à l’époque. C’était aussi la première fois que je travaillais directement avec des femmes en situation de handicap et avec des associations spécialisées dans ces questions.
Très rapidement, j’ai compris que les outils classiques de gestion de projet ne suffisaient pas. Il fallait apprendre à adapter la communication, les activités, les méthodes de travail et même la manière de construire la relation avec les bénéficiaires et les partenaires.
Cette expérience m’a appris qu’un projet ne peut pas être géré de manière uniforme. Certaines situations exigent davantage d’écoute, de patience, de flexibilité et d’intelligence relationnelle. Elle m’a aussi rappelé qu’être cheffe de projet, c’est accepter d’apprendre en permanence des autres et des réalités du terrain.
Pour PMI Institute, une cheffe de projet est « la personne désignée par l’organisation réalisatrice pour diriger l’équipe et atteindre les objectifs du projet ». Cette définition met l’accent sur deux dimensions : la responsabilité de pilotage et la responsabilité de résultat.
Elles doivent combiner des compétences techniques, des compétences de leadership et des compétences stratégiques et relationnelles. Autrement dit, réussir un projet ne dépend pas seulement des processus et des outils, mais aussi et surtout de la capacité à travailler avec les personnes et dans le contexte organisationnel.
Le rôle de la cheffe de projet est de gérer les équipes afin de faciliter la performance collective. Gérer voudrait dire, entre autres : inspirer, motiver, faciliter la collaboration et soutenir l’équipe.
Dans certains projets, notamment lorsqu’ils touchent des populations vulnérables ou des problématiques sensibles, la dimension humaine devient centrale. La capacité à créer un environnement de confiance, à comprendre des besoins spécifiques et à adapter les approches peut avoir autant d’importance que les outils de planification eux-mêmes.
Elle doit aussi gérer les parties prenantes, que ce soit des bénéficiaires, des bailleurs, des partenaires ou des institutions, ce qui exige et implique des compétences de communication, de négociation, de gestion des attentes et de gestion des conflits.
La cheffe de projet est aussi appelée à naviguer dans l’ambiguïté et la complexité du monde moderne (tels que les changements rapides, les nouvelles technologies, l’IA, etc.), ce qui implique des compétences d’adaptation, d’ajustement, de flexibilité et d’apprentissage continu.
Être cheffe de projet aujourd’hui requiert trois grandes catégories de compétences complémentaires.
Les compétences techniques (hard skills) constituent la base du métier : savoir planifier, gérer un budget, anticiper les risques, suivre les activités ou encore coordonner les différentes étapes d’un projet.
Dans mon parcours, ces compétences se sont construites à la fois à travers l’expérience de terrain, les approches participatives et fondées sur les droits humains et le genre, ainsi que la certification PMP du PMI Institute, qui m’a permis de renforcer une vision plus structurée et stratégique de la gestion de projet.
Mais avec le temps, j’ai réalisé que les compétences humaines sont souvent celles qui font réellement la différence sur le terrain. Savoir écouter, gérer la pression, maintenir la motivation d’une équipe, arbitrer des tensions ou adapter sa communication selon les personnes et les contextes devient essentiel, surtout dans des projets complexes ou sensibles.
Le leadership situationnel prend alors toute son importance : certaines situations demandent de cadrer davantage, d’autres exigent plutôt de rassurer, de négocier ou de créer de la confiance.
Dans certains moments de projet, il faut prendre des décisions rapides et clarifier des priorités pour éviter la confusion. À d’autres moments, il est essentiel de ralentir, d’écouter une équipe sous pression ou d’accompagner des partenaires face à des difficultés opérationnelles.
C’est cette capacité d’ajustement permanent qui permet de maintenir l’équilibre du projet.
Enfin, une cheffe de projet doit aussi développer une vision stratégique : Comprendre les attentes des bailleurs, les enjeux institutionnels et les évolutions du contexte permet de garder une cohérence globale et d’orienter le projet vers un impact durable.
Dans la pratique, cela signifie parfois devoir réajuster un plan d’action en cours de route, adapter certaines activités aux priorités d’un bailleur ou encore anticiper des changements de contexte pour éviter que le projet ne perde sa pertinence sur le terrain.
Conclusion
Maîtriser ces trois dimensions — techniques, humaines et stratégiques — fait clairement la différence entre une gestion de projet correcte et une gestion de projet réellement aboutie.
Cela permet de devenir une personne capable de faire avancer des projets complexes, de mobiliser des équipes et de transformer des idées en résultats concrets et utiles.
Mais dans la réalité, ce n’est pas un équilibre facile à atteindre. C’est un travail exigeant, parfois même épuisant, qui demande de passer en permanence d’un registre à l’autre : structurer et organiser avec rigueur, écouter et comprendre les personnes avec attention, tout en gardant une vision d’ensemble pour donner du sens à ce qui est fait.
Cette polyvalence ne s’apprend pas uniquement dans les livres ou les formations. Elle se construit avec le temps, au fil des expériences, des réussites mais aussi des moments plus difficiles, des tensions et des ajustements nécessaires.
C’est ce chemin-là qui forge progressivement des cheffes de projet, capables de tenir ensemble la complexité des projets et la réalité humaine des équipes.
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Crédit photo : Rawpixel via DepositPhotos
Titulaire d’un doctorat en sociologie culturelle, je suis chercheuse spécialisée dans les questions de genre, de diversité culturelle et de droits humains, et gestionnaire de projet certifiée PMP, avec plus de vingt ans d’expérience dans la conception et la coordination de projets sociaux et internationaux. J’ai collaboré avec des organisations internationales, des institutions académiques et des associations pour promouvoir l’égalité de genre, le développement et les droits des femmes. Mon engagement : bâtir des sociétés plus justes et inclusives, où les populations vulnérables – en particulier les femmes – ne subissent plus de discrimination, et partager des analyses accessibles pour valoriser les initiatives porteuses de changement.
